Nieco ponad dwa lata temu, przygotowując dla Colliers International komentarze na temat przyszłości pracy, pokusiłem się o stwierdzenie, że jednym z bardziej prawdopodobnych scenariuszy jest fuzja przestrzeni, w których ludzie odgrywać będą swoje role zawodowe, z przestrzeniami, w których grają swoje role prywatne. Tak szerokie ujęcie spodziewanych kierunków ewolucji przestrzeni pracy warto dziś, dwa lata i jedną pandemię później, rozwinąć i doprecyzować na marginesie raportu New normal w miejscu pracy.
Fuzja funkcji budynków już się rozpoczęła i trwa, czego świadectwem są przedstawione w raporcie warianty organizacji pracy, od tradycyjnego modelu charakterystycznego dla społeczeństw industrialnych XX w., zwanego stacjonarnym, aż po model całkowicie zdalny, w którym siedziba przedsiębiorstwa jest wyłącznie pojęciem prawnym, bez konsekwencji w postaci biurek, ale też… szatni dla rowerzystów, owocowych czwartków i innych artefaktów współczesności, które pojawiły się w naszych biurach w pierwszych dekadach XXI w. Jak zwykle, diabeł tkwi w szczegółach, i dlatego najbardziej inspirujące, przez swój potencjał transformacyjny, są modele pośrednie, takie jak agora czy model satelitarny. Możemy spodziewać się, że w strategiach życia biurowego najbliższych lat właśnie innowacje w modelach pośrednich będą najciekawsze.
Począwszy od wiosny 2021 r., kiedy biura zaczęły się znów zaludniać, rozpoczął się w Polsce – i w innych państwach rozwiniętych – eksperyment. Eksperyment, który potrwa kilka lat i być może doprowadzi do wykształcenia się nowego standardu organizacji zespołowej pracy umysłowej. Obserwując stopniową specjalizację i fragmentację kultury organizacyjnej firm, która współgra z rozwijającym się w kulturze Zachodu nurtem indywidualizmu budowanego na niezliczonych wprost wariantach i odcieniach tożsamości, można prognozować, że na końcu tej drogi czeka nas już nie jeden dominujący „ustrój biurowy”, lecz wiele różnych ustrojów.
Można też pokusić się o dalej idącą hipotezę. Mówiąc przenośnie, w miarę jak duże przedsiębiorstwa coraz bardziej będą dopasowywać się do coraz lepiej poznanych i coraz bardziej intymnie badanych potrzeb swoich pracowników, tożsamość korporacyjna będzie w coraz większym stopniu efektem dyskretnych negocjacji socjologicznych, aż stanie się – choćby pozornie – nową naturalną, idealnie skrojoną tożsamością, którą pracownicy będą postrzegać jako własną, a nie narzuconą z zewnątrz. By posłużyć się inną przenośnią – tożsamość korporacyjna coraz bardziej może przypominać zwierciadło, w którym pracownicy przeglądają się w poszukiwaniu akceptacji, wsparcia i empatii, a coraz mniej przypominać projektor, który na-rzuca poszczególnym pracownikom kadr i kompozycję sceny, na której odgrywają swoje role zawodowe. Każda kultura ma zestaw norm odnoszących się do przestrzeni i kultura przedsiębiorstwa nie stanowi tu wyjątku.
Załóżmy więc, że normy związane z fizycznymi przestrzeniami pozostaną w dłuższej perspektywie częścią kultury przedsiębiorstwa, a w konsekwencji, że w ogóle będzie w niej istniało jakieś biuro. Założenie to nie jest wcale niewzruszalne. W dłuższej perspektywie czasu, liczonej w dekadach, mogą zakłócić je dwa widoczne już trendy. Po pierwsze, biuro jako wydzielona przestrzeń zespołowej pracy umysłowej i spotkań z klientami straci na znaczeniu, jeśli upowszechnią się neurointerfejsy, czyli interfejsy elektroniczne łączące bezpośrednio mózg z komputerem – bez pośrednictwa narządów wzroku, słuchu, mowy czy dotyku – które sprawiłyby, że doświadczenie świata wirtualnego stopi się w jedno z doświadczeniem świata fizycznego. Krótko mówiąc, wszystkie doznania i przeżycia biurowe będą doświadczane jedynie w symulacji, w której uczestniczyliby pracownicy i ewentualni goście przedsiębiorstwa. Po drugie, biuro mogłoby zniknąć, albo bardzo się skurczyć w związku z obserwowanym trendem polaryzacji pracy, w którym z rynku wypychane są – a byłyby w znacznie większym stopniu – funkcje średniego szczebla, zarówno specjalistyczne, jak i menedżerskie: czy to przez outsourcing całych znacznych bloków funkcjonowania przedsiębiorstwa, czy to przez robotyzację i automatyzację procesów, czy to wreszcie jako konsekwencja automatyzacji i robotyzacji tych pierwszoliniowych funkcji przedsiębiorstwa, których obsługę zapewniali pracownicy średniego szczebla.
Te wizje są jednak na tyle odległe, że nie mają jeszcze wpływu na decyzje podejmowane dziś, jeśli chodzi o projektowanie przestrzeni biurowych i doświadczenia jego użytkowników. Są natomiast hipotezy, które warto postawić i przed którymi nie warto się bronić, a które dotyczą średniej perspektywy. To hipotezy co do trendów, które nadejdą po zakończeniu „wielkiego eksperymentu biurowego XXI w.”, w którym właśnie się znajdujemy, nieraz nie wiedząc, czy w roli badaczy, czy badanych. Rozważmy trzy z nich.
Pierwsza z nich, nazwijmy ją „cyberpunkową”, to hipoteza korporacyjnej fuzji przestrzeni biurowo-życiowych. W tym świecie więzi łączące korporacje z pracownikami zacieśniają się i częścią umowy o pracę staje się pewien styl życia, związany również z zamieszkaniem w lokalu zapewnionym przez pracodawcę. W idealnym wariancie lokal taki jest położony na tyle blisko miejsca pracy, by wyeliminować problem dojazdów. Może to zabrzmieć trochę zabawnie, ale proszę zwrócić uwagę, że przyszłość ta jest stosunkowo łatwa do wdrożenia – wobec już występującego głodu mieszkań i w świetle interpretacji ZUS, zgodnie z którą mieszkanie służbowe, będące własnością pracodawcy, udostępniane na podstawie regulaminu lub zbiorowego układu pracy, jako dodatkowy składnik wynagrodzenia nie podlega oskładkowaniu… Być może nawet prędzej niż później zobaczymy nowe osiedla pracownicze. Nic, tylko budować!
Druga hipoteza, powiedzmy „gniazdowa”, to wizja przyszłości, w której fuzja przestrzeni biurowo-życiowych odbywa się w modelu spółdzielczym. W tym świecie coraz liczniejsze grupy specjalistów niezwiązanych z pracodawcą umową o pracę tworzą własne komuny rodzinno-zawodowe, zorganizowane na przykład jako spółdzielnie, których celem jest zapewnienie miejsca do życia, pracy, spędzania wolnego czasu i, być może, także prowadzenia życia wspólnotowego. Kluczem do zrozumienia tego wariantu jest właśnie docenienie potrzeb wspólnotowych, efektywności środowiskowej i wysokiej jakości życia. Członkowie takich spółdzielni mogliby uwspólnić i zoptymalizować koszty mediów, w tym dostępu do sieci internetowej wysokiej prędkości, sprzątania i innych, w skali niedużej wspólnoty, liczącej na przykład od czterech do siedmiu rodzin. Osoby uczestniczące w takim projekcie, niech to będą na przykład specjaliści i specjalistki IT wraz z rodzinami, chętnie zaproszą swoich pracodawców do partycypacji w kosztach utrzymania tej przestrzeni, za to niechętnie zgodzą się na utratę uzyskanych przez swoją spółdzielnią korzyści i przykrą konieczność dojazdów.
Trzecia hipoteza, nazwijmy ją „retrofittingową”, to wizja, w które fuzja przestrzeni biurowo-życiowych odbywa się pod bezwzględnym naciskiem regulacji środowiskowych. Choć widzimy w polskich miastach pierwsze projekty zmiany funkcji nieruchomości komercyjnych, tj. np. przekształcenia budynku z biurowca lub fabryki w apartamentowiec lub budynek mixed-use, próby te na razie są motywowane poszukiwaniami opłacalnych innowacji wobec rosnących cen atrakcyjnie położonych działek pod inwestycje green field. Jak jednak zmieniłby się ten rynek, gdyby wdrożenie ogłoszonych w tym roku zasad Nowego Europejskiego Bauhausu, tj. polityki urbanistyczno-architektonicznej Komisji Europejskiej, doprowadziło w perspektywie 2040–2050 roku do zablokowania inwestycji na nowych działkach albo na tyle silnego obłożenia ich opłatami środowiskowymi, że stałyby się one nieefektywne ekonomicznie? To jeszcze jeden punkt widzenia na przyszłą fuzję przestrzeni życiowych i biurowych, ponieważ wywołany takimi – ze wszech miar słusznymi z punktu widzenia dobra wspólnego – regulacjami boom na remonty, adaptacje i retrofittingi dotyczyłby zmian funkcji, podziałów lub nadbudów istniejących budynków o przestrzenie odpowiadające funkcjom o najwyższym popycie. Takie ograniczenie ekspansji terytorialnej miast z pewnością przyczyniłoby się do realizacji tak dziś popularnej wizji miasta 15-minutowego...
Powyższe scenariusze, choć mogą wydać się nieco egzotyczne, łatwo wykorzystać praktycznie. Jeśli sięgnęli Państwo po raport New normal w miejscu pracy z zamiarem rozważenia możliwych nowych modeli pracy biurowej w swoich przedsiębiorstwach i wybrali Państwo już jakiś model albo dwa z przedstawionych w raporcie, proszę spróbować następującego ćwiczenia. Proszę spróbować opisać w kilkunastu zdaniach, jak w tym modelu wyglądałoby i jak funkcjonowało – w jakim aspekcie lepiej, a w jakim gorzej niż dziś – Państwa przedsiębiorstwo. Następnie proszę spróbować wyobrazić sobie kolejny krok transformacji – dostosowanie się do rzeczywistości, w której dominuje jeden z trzech zarysowanych przeze mnie scenariuszy. Które z nich potwierdzają słuszność Państwa wyboru, a które zmuszałyby do wymyślania biura od nowa? Które zdają się jakkolwiek korespondować z projektowanymi zmianami w kulturze organizacyjnej? Odpowiedzi na te pytania będą w każdym przypadku nieco inne.
Zajmując się już od ponad dekady foresightem i studiami nad przyszłością, ugruntowałem tylko dawne przeczucie, że podróże w przyszłość są o tyle sensowne, o ile pomagają podejmować lepsze decyzje dziś. Mam nadzieję, że podróż – o dwa kroki – w przyszłość, którą zaproponowałem w poprzednim akapicie, przyniesie Państwu dodatkowe, głębsze inspiracje i zaoferuje nowy trop do lektury raportu New normal w miejscu pracy. Życzę owocnych namysłów!
