Niemal każdy ma dziś teorię, jak najefektywniej zorganizować pracę w postcovidowym świecie. Firmy jednak nie są identyczne, dlatego rekomenduję, aby nie oglądać się przesadnie na innych, tylko raczej uważnie przyjrzeć się sobie i własnej organizacji.
Od blisko roku wszyscy bierzemy udział w sytuacji, która w skutkach przypomina światowy eksperyment społeczny.
Przez całe lata siedzieliśmy sobie spokojnie w naszych fotelach, przy biurkach. Nie wstaliśmy od nich przez trzydzieści lat, od kiedy pojawił się komputer i internet. Nie zmieniliśmy też zasadniczo naszych biur, mimo że z czasem pojawiły się laptopy i smartfony, dzięki którym wielkie blaty i ergonomiczne krzesła nie są już tak potrzebne.
Mało tego. Przez ostatnie ponad 100 lat, od czasów rewolucji przemysłowej, nadal funkcjonujemy w oparciu o przychodzenie do pracy, na określone godziny. To też jest – w przypadku bardzo wielu branż – całkowicie nieuzasadnionym reliktem minionej epoki. System pracy w określonym miejscu przez określoną liczbę godzin genezę miał w fabrykach, do których trzeba było przyjść (bo tam były maszyny), a wynagrodzenia za pracę (np. przy taśmie) nie dało się inaczej sensownie wyliczyć niż tylko poprzez liczbę przepracowanych godzin. Więc dlaczego, mimo, że dziś wielu z nas z laptopem, smartfonem i internetem w kieszeni może pracować gdziekolwiek, nadal siedzimy w biurowcach jak dziewiętnastowieczni tkacze przy krosnach, od świtu do zmierzchu?
Przyzwyczailiśmy się do tego. A przecież w wielu firmach tej taśmy, przy której mielibyśmy stać od 9 do 17, już nie ma. Praca, którą wykonujemy, w 90% polega na komunikacji, i nie da się jej zostawić, odchodząc po ośmiu godzinach od biurka.
Dopiero pandemia 2020 roku wytrąciła nas z letargu, a długie lockdowny zmusiły do rozejrzenia się wokół i przyjrzenia się od nowa temu, co właściwie w tych biurach i pracach całymi dniami robimy. I czy aby nie można byłoby tego trochę lepiej zorganizować?
Niemal każdy ma dziś teorię, jak należy i jak będziemy pracować w przyszłości. Nie warto jednak forsować jedynie słusznych rozwiązań. Idziemy w tym doświadczeniu łeb w łeb z całym światem i za mało upłynęło czasu, abyśmy mogli dostrzec długofalowe efekty najmodniejszych obecnie konceptów.
Nie potrafimy dziś zmierzyć ani spadku efektywności wynikającego ze zmiany zaangażowania podczas pracy zdalnej, ani kosztów (lub może zysków?) społecznych, polegających na tym, że rodziny więcej czasu spędzają we własnym gronie. Nie wiemy, ilu z naszych pracowników, np. z działów IT, równocześnie pracuje już na kilku innych etatach (niekoniecznie w Polsce). Nie wiemy, ile osób wyprowadziło się do mniejszych miejscowości, bo taniej i ładniej jest tam w domku z ogródkiem niż w w bloku w mieście. Generalnie – nie wiemy nawet, ilu rzeczy nie wiemy, a ich wypadkowa będzie miała w przyszłości kolosalny wpływ na stan naszych przedsiębiorstw.
Wszyscy jesteśmy więc trochę w potrzasku - biura puste stać nie powinny, a odpowiedź na pytanie „co dalej” jest szalenie trudna. Jako że jestem w tej grze na pierwszej linii frontu, doświadczenia które zbieram od początków pandemii, udało mi się już odrobinę uporządkować. Zaobserwowałam też pewne prawidłowości i tym chciałabym się z Wami podzielić.
Przede wszystkim – rozwiązania dotyczące funkcjonowania biur w epoce postcovidowej, a co za tym idzie unifikacji typu pracy/designu z całą pewnością nie będą zero-jedynkowe, zwłaszcza w dłuższej perspektywie.
W większości firm będziemy musieli docelowo połączyć pracę zdalną, hybrydę i stałą obecność pracowników. Nie da się wszystkich funkcji włączyć w jeden uniwersalny harmonogram.
Mało tego – organizacja będzie pozostawała w trakcie zmian i modyfikacji przez prawdopodobnie jeszcze kilka lat. Będą pojawiały się nowe badania, nowe koncepcje i wnioski – na ich podstawie managerowie będą podejmowali decyzje o zmianach wdrożeniowych. Będziemy szukać lepszych rozwiązań i reagować na pojawiające się długofalowe efekty różnych modeli pracy „po nowemu”. To oczywiste działanie, które ma na celu najlepszy interes firmy, może nas jednak wyprowadzić w pole. Dlatego rekomenduję, aby nie oglądać się przesadnie na innych, a przyjrzeć się sobie i własnej organizacji.
Firmy generalnie nie są monolitami. Mają różne działy i każdy z nich na ogół ma nieco inną specyfikę pracy. Z badań, które prowadziłam z klientami, wynika jednoznacznie, że praktycznie każdy z działów inaczej widzi dalszy sposób swojej pracy. Często wypływa to z czynników obiektywnych – np. recepcjonistka jest fizycznie potrzebna w recepcji, gdy ta działa, a kadrowa musi korzystać z segregatorów fizycznie stojących na regale, ponieważ firma jest przed cyfryzacją danych. Kiedy indziej decydują ludzkie preferencje – programista zagrozi, że żądanie od niego powrotu do biura zakończy się jego odejściem z pracy, bo przecież równie efektywnie pracuje w domu, a dział sprzedaży oświadczy, że przecież ma spotykać się z klientami i żadnego biura tak naprawdę w ogóle nigdy nie potrzebował.
Aby konkretne rozwiązania dla nowego kształtu biura były właściwe i pasujące do firmy, powinno się zacząć od przyzwoitego procesu analitycznego. Od pewnego czasu nie pytamy już klientów na poziomie zarządu czy szefów HR o brief, bo ciężko od nich w obecnej sytuacji oczekiwać syntezy. Teraz to raczej klienci pytają nas. W odpowiedzi robimy brief sami, na podstawie często dziesiątek rozmów z końcowymi użytkownikami biura. Poznajemy sposób ich pracy, obecne, przeszłe i prognozowane preferencje, powiązania komunikacyjne, formy współpracy z innymi działami, organizację samych stanowisk, a na końcu na to nakładamy siatki ilościowe. Dopiero to pozwala głęboko wgryźć się w firmę i daje możliwość zaproponowania pomysłów na organizację pracy i umieszczenie jej w przestrzeni.
Pogłębiona analityka powinna zatem doprowadzić do rekomendacji, w jaki sposób poszczególne działy mogą funkcjonować, aby zachować efektywność i integralność, i w jaki sposób chciałyby dalej wykorzystywać siedzibę firmy. Tutaj te rekomendacje mogą i powinny się różnić.
W przypadku większych organizacji preferencje różnych cząstek firmy rozrzucone będą po całej osi – od pracy zdalnej przez wszelkie formy hybrydy aż do pełnego powrotu do biur. Dobra wiadomość jest taka, że w przypadku designu to się w ogóle nie wyklucza.
Optymalnym rozwiązaniem będzie więc taka organizacja nowej przestrzeni, która wytworzy strefy odpowiadające pożądanym formom użytkowania (praca indywidualna, grupowa, spotkania ad hoc) i w odpowiedniej skali. Część działów będzie potrzebowała pokojów i gabinetów, inne tylko sal konferencyjnych, znów inne: hot desków na open space. Pojawiają się też w projektach nowe pomieszczenia wspierające kontakt zdalny:z„Zoom-roomy” do spotkań jeden na jeden, mikrostudia do nagrywania webinarów, ale też pomieszczenia do pracy cichej (jak czytelnie), czy przestrzenie do spotkań nieformalnych – które będą odgrywać również całkiem nową i ważną rolę. Tego wszystkiego nie da się sparametryzować i uśrednić – wymaga to pracy z klientem i bardzo elastycznego podejścia.
Ponieważ w każdym przypadku podążamy za przechodzącym transformację bytem – stworzyliśmy na to własne określenie: ORGANIC FIT-OUT. Design powinien być jak skóra – niewyczuwalnie skleić się z nową formą organizacji i sprawić, że nowy sposób funkcjonowania firmy będzie miał w nim swoje naturalne miejsce. Aby to nastąpiło, najpierw trzeba spojrzeć do wewnątrz i przyjrzeć się własnej firmie, bo może nas to doprowadzić do wielu interesujących i odkrywczych wniosków, nie tylko w kwestii designu, ale też głębszego zrozumienia kultury i potrzeb własnej firmy.
