Czy odchodzenie od pracy zdalnej będzie prostym odwróceniem sytuacji, w której pracodawcy polecili pracownikom, często z dnia na dzień, wykonywanie pracy poza firmą? Czy powrót do pracy stacjonarnej będzie zabiegiem sprowadzającym się do wydania stosownego polecenia? Czy perspektywa powrotu do „normalnego” prawa pracy, w tym planowanego uregulowania pracy zdalnej w Kodeksie pracy, o których to czynnikach w warunkach trwającej epidemii niektórzy pracodawcy zdali się zapomnieć, nie powinna nakazywać wspomagania powrotu do biur również środkami miękkimi?
Zdecydowanie tak, m.in. w celu przygotowania się do sytuacji, w której zarówno praca zdalna, jak i jej zmiana na pracę stacjonarną lub hybrydową będzie wymagać zgody pracownika. Aktualne, bardzo elastyczne przepisy, z istoty swej o ograniczonym czasie obowiązywania, dają niepowtarzalną możliwość sprawdzenia różnych rozwiązań w tym zakresie, i to bez konieczności dokonywania zmian warunków umów o pracę. Jak skłonić pracownika do pracy zdalnej, jak go przekonać do powrotu do pracy stacjonarnej? Na te pytania już teraz musimy szukać odpowiedzi. Ustawodawca nie da nam takiego luzu decyzyjnego, jaki mamy dzisiaj.
Kilkanaście miesięcy pandemii spowodowało, że praca zdalna, mająca w wymiarze prawnym charakter doraźny i przejściowy, jest już dla wielu firm i pracowników standardem. Trochę wbrew intencjom ustawodawcy stała się nieodłącznym elementem naszego rynku pracy.
Art. 3 ustawy antycovidowej[1] dał nam najprostszy z możliwych mechanizm wprowadzania, modyfikacji oraz odwoływania takiej pracy. Rozszerzył w tym celu uprawnienia dyspozycyjne (kierownicze) pracodawcy, który może polecić pracownikowi wykonywanie pracy zdalnej, w zasadzie dowolnie modyfikować takie polecenie (np. poprzez wprowadzenie pracy hybrydowej), a potem nakazać powrót do pracy stacjonarnej.
Nakazać powrót do biura można zawsze, gdy według oceny pracodawcy wymagają tego okoliczności. Nie potrzeba do tego uzasadnienia ze strony pracodawcy i faktycznie pozostaje to poza kontrolą organów ochrony prawnej, takich jak sądy pracy czy Państwowa Inspekcja Pracy
O ile w pewnych okolicznościach pracownik może odmówić wykonywania pracy zdalnej (np. ze względu na brak koniecznych umiejętności, warunków lokalowych czy technicznych), o tyle nie ma podstaw do odmowy powrotu do biura. W szczególności tą podstawą nie może być obawa przed zarażeniem koronawirusem w sytuacji, gdy pracodawca dopełnia swoich obowiązków w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy.
W efekcie, dopóki będzie obowiązywać w dotychczasowym kształcie art. 3 ustawy antycovidowej, dopóty powrót do pracy stacjonarnej może się odbywać na podstawie polecenia pracodawcy, a pracownik, co do zasady, nie będzie mógł odmówić wykonania takiego polecenia. Ten formalnie prosty mechanizm przywracania pracy stacjonarnej może niektórych skłaniać do wniosku, że całkowite bądź częściowe odejście od pracy zdalnej to zabieg prosty, a jego wyegzekwowanie nie powinno nastręczać większych trudności. Tak jednak nie jest i nie przesądzają o tym czynniki prawne, które zdecydowanie sprzyjają pracodawcom. Inne czynniki, takie jak np. sytuacja na rynku pracy, nie zawsze będą działać na ich korzyść.
W ujęciu prawnym odmowa powrotu do pracy stacjonarnej to niewykonanie zgodnego z prawem polecenia związanego z pracą (art. 100 §1 Kodeksu pracy). Stanowi to naruszenie jednego z podstawowych obowiązków pracowniczych, co może skutkować różnymi sankcjami dyscyplinarnymi, do rozwiązania umowy o pracę bez wypowiedzenia włącznie.
Tyle i jednocześnie tylko tyle może pracodawca, stąd też w praktyce, gdy pojawia się potrzeba powrotu wszystkich lub części pracowników do biur, pracodawcy sięgają do środków miękkich, umożliwiających utrzymanie zatrudnienia oraz niepowodujących skutków demotywujących.
Przed zarządzeniem powrotu do biur pracodawcy muszą przede wszystkim odrobić lekcje z bezpieczeństwa i higieny pracy, w tym dokonać ponownej oceny ryzyka zawodowego na poszczególnych stanowiskach (z uwzględnieniem zagrożeń psychospołecznych); dokonać niezbędnych zmian w środowisku i organizacji pracy, ukierunkowanych na minimalizację zagrożeń epidemicznych itd. Słowem: zrobić wszystko, co możliwe, aby środowisko pracy było zgodne z przepisami i zasadami BHP.
Niechęć do powrotu do biur nie zawsze bywa wyraźnie artykułowana. Może np. przybrać postać masowych zwolnień lekarskich, czy składania skarg i wniosków dotyczących panujących w firmie warunków BHP - słowem - stosowania obstrukcji zakłócającej normalne funkcjonowanie firmy.
Z tych m.in. względów pracodawcy poszukują rozwiązań, które motywowałyby pracowników do powrotu i nie prowadziły do otwartego konfliktu. Sięganie po środki dyscyplinujące, w szczególności po zwolnienie z pracy, traktują jako wyjątek, na ogół dotyczący sytuacji zagrażającej istotnym interesom pracodawcy.
Zakres oddziaływania na zwiększenie bezpieczeństwa i higieny pracy jest znacząco ograniczony przez brak możliwości kontrolowania i w ogóle ustalania tego, czy pracownicy poddali się szczepieniom na COVID-19. Pracodawca nic w tym zakresie nie może zrobić, dopóki nie będzie odpowiedniej, tj. ustawowej, podstawy prawnej do takich działań. Wiele zaś wskazuje na to, że takiej regulacji raczej nie doczekamy. Pozostaje zatem, o ile to możliwe, stosowanie rozwiązań skutkujących ograniczeniem kontaktów w środowisku pracy.
Niektórzy pracodawcy, powodowani doświadczeniami pierwszych fal pandemii, w których dochodziło do licznych zakłóceń w normalnym funkcjonowaniu firm, stosują różne, głównie materialne, formy zachęt do poddania się szczepieniu (co powoduje słuszne skądinąd pretensje, a nawet roszczenia o nierówne traktowanie tych, którzy się zaszczepili z własnej woli), a niektórzy wprost żądają informacji o zaszczepieniu. Jest to praktyka o tyle ryzykowna, że pozostaje w sprzeczności z przepisami prawa (art. 9 RODO) i może prowadzić do skutków o charakterze dyskryminacyjnym.
Czas obowiązywania art. 3 ustawy antycovidowej (dziś to czas bliżej nieokreślony), oraz względną prostotę instrumentów prawnych, zarówno w kwestii wprowadzania pracy zdalnej, jak i powrotów do pracy stacjonarnej, można wykorzystać również na przygotowanie się do docelowych rozwiązań prawnych, które mają wprowadzić pracę zdalną do Kodeksu pracy (w miejsce dotychczasowego rozdziału o telepracy) jako stały element krajowego porządku prawnego.
Przede wszystkim trzeba będzie zapomnieć o swobodzie decydowania przez pracodawcę o miejscu wykonywania pracy przez pracownika. Zarówno wprowadzenie pracy zdalnej, jak i zastąpienie jej pracą stacjonarną, poza małymi, nieistotnymi wyjątkami, nie będzie już domeną uprawnień dyspozycyjnych pracodawcy, realizowanych za pomocą poleceń. Potrzebne będzie porozumienie z pracownikiem, a więc uzyskanie jego zgody. Odmowa powrotu do biura nie będzie mogła stanowić podstawy wypowiedzenia umowy o pracę.
Jesteśmy w okresie, w którym pracodawca może ćwiczyć różne rozwiązania w tym zakresie, wypracowywać i sprawdzać w praktyce zróżnicowane instrumenty uzyskiwania akceptacji pracowników dla wprowadzanych zmian w organizacji pracy, w tym przejścia od pracy zdalnej do stacjonarnej (np. uelastycznianie czasu pracy czy zachęty materialne).
Niezależnie od tego, jaką ostateczną postać przyjmie kodeksowa regulacja pracy zdalnej, jednym z najtrudniejszych problemów, z jakim mogą się spotkać (i będą się spotykać) pracodawcy, jest realizacja nakazu przestrzegania zasady równego traktowania w zatrudnieniu. Dotychczasowe doświadczenia wskazują, że w przypadku stosowania w firmie różnych form pracy, w tym stacjonarnej i zdalnej, prawa i interesy „pracowników zdalnych” są bardziej narażone na szwank. Ilustruje ją przykład pewnego szefa w znanej korporacji, który ma wyjątkowo wysoką skłonność do zlecania pracownikom zdalnym żmudnych i monotonnych zadań (w pracy niemal każdego z nas takowe występują), zamiast dzielić je pomiędzy wszystkich pracowników zespołu. Pracownicy stacjonarni, mając bezpośredni kontakt z przełożonym, skutecznie zabiegają o zadania ambitniejsze, rozwojowe. Szef ulega, bo, jak sam tłumaczy, nie musi oglądać niezadowolonych min i słuchać narzekań pracowników zdalnych, którzy, będąc poza firmą często nie są świadomi, jak są traktowani w porównaniu z innymi. W pracy widzi wyłącznie zadowolonych.
