Proces powracania do pracy stacjonarnej w czasie trwającej wciąż pandemii to wyzwanie zarówno dla pracodawców, jak i dla pracowników. To zmiany w obszarze organizacyjnym i prawnym oraz konieczność i obowiązek zagwarantowania bezpieczeństwa w miejscu pracy. Z tego względu, obserwując to, jak pandemiczna rzeczywistość zmieniła nasze przyzwyczajenia i wymagania dotyczące pracy biurowej, opracowaliśmy ten poradnik, w którym zbadaliśmy wpływ pandemii na rynek nieruchomości biurowych oraz wyciągnęliśmy z niego wnioski na przyszłość.
Zależy nam na tym, aby ten poradnik stał się praktycznym i pomocnym narzędziem dla firm, korporacji i innych organizacji. Zebraliśmy w nim więc pakiet użytecznych informacji dla osób zarządzających różnegorodzaju podmiotami. Opracowaliśmy sześć idealnotypowych modeli organizacji pracy pod kątem odpowiedniego wykorzystania przestrzeni ze wskazaniem na ich wady i zalety, a także wskazaliśmy, jakie typy firm mogą z nich skorzystać. Znajdują się tu także rady dla przedsiębiorców na temat tego, jak dopasować model pracy do specyfiki ich firmy, oraz zestaw zaleceń dla pracowników i pracodawców do stosowania w sytuacji „pełzającej pandemii”.
Z całą pewnością kluczowym elementem i wartością tej publikacji jest przedstawienie konkretnych działań, które w sposób realny wpłyną na poprawę standardów i warunków pracy w biurze, niezależnie od przyjętego modelu oraz sytuacji pandemicznej w kraju.Dodatkowo, dla wzbogacenia naszego poradnika, uwzględniliśmy w nim stanowiska ekspertów z obszarów: zdrowia psychicznego, medycyny pracy, projektowania wnętrz, trendów i prawa pracy. Zadaniem ekspertów było przeanalizowanie tego, jak pandemia wpłynęła na życie pracowników i ich rodzin, firm i korporacji, a także, jakie doświadczenia na kolejne lata można wyciągnąć z długiego okresu pracy zdalnej w czasie pandemii.
W imieniu firm reprezentujących rynek nieruchomości komercyjnych oraz samego Stowarzyszenia PINK gorąco zachęcam do lektury!
Agnieszka Hryniewiecka-Jachowicz
Dyrektor i Członek Zarządu PINK
Pod koniec września 2020 r., a więc kilka miesięcy po zniesieniu najcięższych obostrzeń wdrożonych w reakcji na pierwszą falę pandemii COVID-19, w Polsce nadal pracowało zdalnie aż 993 tys. osób. Z kolei ponad 90 proc. pracodawców wprowadziło wówczas ograniczenia użytkowania przestrzeni, głównie dotyczące liczby osób przebywających jednocześnie w jednym pomieszczeniu (DGTL 2020). Koszty utrzymania powierzchni biurowych nie spadają jednak proporcjonalnie do zmniejszonej liczby korzystających z niej pracowników. Nie maleje także liczba zatrudnionych koniecznych do obsługi obiektów. Bez wyłączenia całych części budynku nie ma również możliwości, by znacznie oszczędzać na oświetleniu oraz innych systemach pobierających energię elektryczną. Pojawiły się za to nowe wydatki – zwiększone koszty częstszych serwisów klimatyzacji czy dezynfekcji przestrzeni wspólnych i biur. To ostatnie sprowadza się nie tylko do większej częstotliwości prac wykonywanych przez serwis sprzątający, lecz obejmuje także wdrażanie nowych technologii. Na początku pandemii na popularności zyskało ozonowanie, a następnie – urządzenia dezynfekujące różnorodne powierzchnie, powietrze i wodę przy pomocy promienia UV-C, bardziej skuteczne w walce z wirusami.
W wyniku pandemii rozmowy o wynajmie nowych przestrzeni biurowych spowolniły i trudno przewidzieć, kiedy aktywność na rynku powróci do rekordowych poziomów sprzed wiosny 2020 roku. Nagłe zmiany modelu pracy bezpośrednio wiążą się z brakiem pewności odnośnie do wielkości i charakteru wymaganej powierzchni. W związku z tym firmy przeważnie albo przedłużają umowy i zostają w dotychczasowych biurach – obserwując zmiany, jakie przyniosła dla nich pandemia – albo podejmują konkretne decyzje co do swojej kultury organizacyjnej i od początku dopasowują do niej nowe powierzchnie.
Sytuacja doprowadziła do dyskusji o czasie obowiązywania umów najmu dla firm. Obecnie najemcy niejednokrotnie oczekują jego skrócenia do dwóch czy trzech lat, choć ze względów finansowych tak krótkie okresy najmu zaproponować mogą jedynie operatorzy starszych budynków w ramach przedłużeń obowiązujących umów. Firmy decydujące się na najem nowych powierzchni w nowoczesnych biurowcach nadal podpisują umowy obowiązujące od pięciu do dziesięciu lat, podobnie jak przed pandemią.
Niewiele firm dąży do tego, by całkowicie zrezygnować z powierzchni biurowej. Pracodawcy obawiają się m.in. braku kontroli nad pracownikami, pogorszenia relacji w zespołach czy słabszej kondycji psychicznej zatrudnionych. Niepewność tę pomagają budować informacje o dużej grupie wypalonych zawodowo młodych pracowników i o obecnie diagnozowanym przez badaczy tzw. zoom fatigue, czyli zmęczeniu ciągłymi spotkaniami online. (HBR 2020).
Należy się spodziewać, że biura nie znikną, zmieni się tylko ich znaczenie dla organizacji – będą stanowić rdzeń ekosystemu pracy.
Staną się miejscem nie tyle wykonywania obowiązków, ile tworzenia kultury organizacyjnej, uczenia się, budowania więzi ze współpracownikami i klientami firmy. To z tego względu organizacje opierające się na wiedzy wdrażają obecnie system hybrydowy. Widzą w nim kompromis między różnorodnymi wymaganiami pracowników – system ten umożliwia bowiem zatrudnionym przynajmniej częściowo pracę zdalną, a jednocześnie zapewnia miejsce do integracji i komunikacji bezpośredniej. Paradoksalnie biura, w których obecnie przebywa jednocześnie mniej osób niż przed pandemią, nie muszą stać się mniejsze. Większa przestrzeń przypadająca na jednego pracownika oznacza większą swobodę aranżacji, co jest istotne przy wprowadzaniu nowego modelu pracy metodą prób i błędów. To też prosty sposób na zapewnienie większego poczucia swobody i bezpieczeństwa wśród pracowników.
Zarówno niepewność dotycząca przyszłych modeli pracy, jak i aktualna popularność pracy zdalnej sprzyjają redefinicji sposobu funkcjonowania biur. Jednym ze zjawisk raczkujących jeszcze przed pandemią było czerpanie przez tradycyjny rynek biurowy z doświadczeń rynku coworkingowego. Oferuje on krótsze umowy najmu, modne i dobrze zaplanowane przestrzenie wspólne oraz charakterystyczną atmosferę przyciągającą kreatywne zespoły. Dla rynku biurowego coworki były i są zwiastunem zmian oraz poligonem doświadczalnym. Na początku pandemii bowiem niemal opustoszały, szybko okazały się jednak dobrym rozwiązaniem dla najemców niepewnych co do realnego zapotrzebowania na powierzchnię biurową oraz dogodnym miejscem na przeczekanie dla tych, którzy z powodu pandemii chcieli ograniczyć powierzchnię (Knight Frank 2020).
Choć nie zawsze i nie wszędzie coworking okazuje się sukcesem komercyjnym, rola tego typu przestrzeni w ekosystemie rynku biurowego wzrosła. Obecnie mówi się o potrzebie rozszerzenia oferty biurowców o coworkingi i biura serwisowane oferujące bardziej elastyczny niż tradycyjny model najmu. To ważne z punktu widzenia niepewności odnośnie do nowych modeli pracy, których okrzepnięcie prawdopodobnie potrwa latami.
Może to oznaczać, że w niedalekiej przyszłości powstanie nowy format biurowców – budynki te będą złożone z czterech typów powierzchni: klasycznych biur, biur serwisowanych, coworkingów i parterów wypełnionych aktywnościami – rozbudowanymi usługami i miejscami spotkań.
Chęć pracy zdalnej rośnie wraz z obniżaniem się poziomu satysfakcji pracownika z przestrzeni biurowej (Leesman 2021). Zaledwie 8 proc. zatrudnionych korzystających z najlepiej ocenianych przestrzeni wskazuje, że chciałoby pracować zdalnie częściej niż dwa dni w tygodniu. Grupa ta rośnie do 51 proc. w przypadku biur średniej jakości i aż do 72 proc. przy najgorzej zaprojektowanych przestrzeniach.
W dyskusjach o powrocie pracowników do biur należy więc uwzględnić jakość miejsca pracy.
Na szczególną uwagę zasługuje zindywidualizowana ergonomia przestrzeni biurowych. Efektywność różnorodnych zadań już wiele lat temu doprowadziła do pojawienia się koncepcji Activity Based Workplace (ABW), polegającej na podziale biura na różne strefy aktywności. W zależności od potrzeb, pracownik może pracować w skupieniu, współpracować z innymi, odpoczywać czy wykonywać codzienne obowiązki.
Pierwszy lockdown w 2020 r. rzucił nowe światło na rolę biur w budowaniu poczucia przynależności do organizacji, integracji z zespołem, a także przyjmowania gości. Brytyjski dostawca usług coworkingowych TOG przeprowadził wiosną 2020 r. ankietę, która wykazała, że użytkownicy coworkingu byli niezadowoleni z interakcji społecznych, jakich doświadczali podczas pracy zdalnej (Leesman 2020). Ponadto zaledwie 54 proc. respondentów czuło więź ze swoimi współpracownikami podczas pracy z domu, a 56 proc. nie miało okazji do uczenia się od innych.
Unaocznia to, jak ważną wartością związaną z pracą w biurze jest bezpośredni kontakt z ludźmi, w ramach zarówno spotkań planowanych, jak i przypadkowych.
Pytanie, w jakim stopniu biura w Polsce wspierają obecnie zachodzenie tego typu interakcji, pozostaje otwarte.
Budowaniu społeczności w miejscu pracy paradoksalnie nie zawsze sprzyja open space. Należy się spodziewać, że popularność tego typu przestrzeni biurowej znacznie spadnie wraz ze zmianą w rozumieniu funkcji biur, zwłaszcza że zalety open space’ów były kwestionowane jeszcze przed pandemią. Według badań przeprowadzonych na Harvardzie pracownicy open space’ów spędzają 73 proc. mniej czasu na interakcji z innymi (Bernstein, Turban 2018). Inne badania wskazują, że 60 proc. pracowników uznaje open space za hałaśliwe oraz negatywnie oddziałujące na koncentrację i samopoczucie (Innogy 2020).
Można pokusić się o przewidywanie, jak przebiegać będzie reorganizacja biur. Dominujące do tej pory stanowiska do pracy indywidualnej, przypisane do konkretnego pracownika, prawdopodobnie będą ustępowały miejsca różnorodnym przestrzeniom wspólnym. W tradycyjnych biurach, przeznaczonych dla jednej firmy, miejsca interakcji będą zajmować większą część powierzchni niż w coworkingach, które zawsze muszą zapewnić określoną liczbę stałych miejsc dla małych przedsiębiorstw. Biurka nie znikną, jednak coraz częściej będą tzw. hot deskami, nieprzypisanymi do jednego pracownika.
Poza większym naciskiem na strefowanie biura według typów pracy dojdzie też do stechnologizowania sal konferencyjnych.
Obecnie mniejsze sale, przeznaczone dla grup do pięciu–sześciu osób, nie są odpowiednio przystosowane do spotkań online, potrzebnych do skomunikowania się z pracującymi zdalnie. Inne technologie, które już teraz funkcjonują w nowoczesnych biurach i ułatwiają zarządzanie różnorodnymi przestrzeniami, to m.in. systemy rezerwowania salek i biurek oraz instalacje monitorujące wilgotność, poziom CO2 w powietrzu i inne zjawiska potencjalnie wymagające reakcji w konkretnym miejscu.
Nowoczesne biuro ma wywoływać pozytywne emocje i sprawiać, że pracownicy będą czuć z niego dumę. Z tego powodu w ostatnich latach dostrzegalny jest trend poświęcania większej uwagi detalom nadającym miejscom pracy unikatowego charakteru oraz stosowania w nich wystroju przytulnego, ciepłego, wręcz domowego.
Ponieważ we wnętrzach człowiek spędza średnio niemal 90 proc. czasu (Roberts 2016), wzrasta zapotrzebowanie na lepszej jakości ich środowisko fizyczne i oferowane przez nie doświadczenie.
Dużą rolę odgrywa tutaj zieleń.
Chodzi nie tylko o umieszczanie w biurach roślin, ale też o wzrost zainteresowania projektowaniem biofilicznym.
Prowadzi ono do wizualnej łączności między człowiekiem a naturą poprzez wprowadzanie elementów otoczenia do wnętrz. Poza atrakcyjnym wyglądem wspomaga dobre samopoczucie, po części dzięki zwiększonej produkcji tlenu.
Biura czeka też konieczność unowocześnienia systemów HVAC, tak by zniwelować rozprzestrzenianie się szkodliwych wirusów i bakterii.
Istnieją już nowoczesne budynki, w których zadbano o jakość środowiska wewnętrznego dzięki systemom wentylacji wyposażonym w odpowiednie filtry i niemieszające powietrza. Jednak biurowce starsze lub realizowane bez brania pod uwagę tego aspektu mogą wymagać udoskonalenia, a nawet gruntownej modernizacji systemów wentylacyjnych.
Zmienia się rola certyfikacji obiektów komercyjnych. Miejsca, które wspierają dobry stan zdrowia i samopoczucia użytkowników, oznaczane są certyfikatami takimi jak WELL i Fitwel.
Podstawowe wymagania niezbędne do osiągnięcia celów wellbeingowych obejmują: odpowiednią wentylację, oczyszczanie powietrza z nadmiaru CO2, dostęp do dużej ilości światła dziennego, kontakt z naturą, brak barier przestrzennych, ergonomię stanowiska pracy i właściwe rozwiązania akustyczne. Drugi poziom to dostęp do usług, lokalizacja obiektu i udogodnienia w jego ramach, takie jak miejsca umożliwiające uprawianie sportu czy chwilę relaksu. Ostatnim aspektem jest tworzenie okazji do budowania relacji i społeczności w budynku.
Bezpośrednią odpowiedzią na pandemię COVID-19 jest WELL Health-Safety Rating (HSR), stosowany w obiektach o niemal dowolnej funkcji i ważny przez 12 miesięcy. Aby uzyskać ten certyfikat, należy spełnić szereg wymagań w sześciu kategoriach:
Innym, mniej popularnym w Polsce certyfikatem jest Fitwel Viral Response, skoncentrowany na prewencji i odpowiedniej reakcji w sytuacji zagrożenia epidemicznego. Przyznaje się go na rok, podobnie jak WELL HSR.
Opieranie całych organizacji wyłącznie na pracy zdalnej jest, przynajmniej dzisiaj, postrzegane jako krok ekstremalny i decydują się na to nieliczne podmioty. Niemniej jednak, wiele firm rozwijających się wraz z postępem technologicznym wdrożyło pracę mieszaną (w biurze i zdalną) jeszcze przed 2020 r. Wśród głównych jej zalet wskazywano większe zadowolenie pracowników i ich niższą rotację czy też rzadszą potrzebę brania urlopu (Owl Labs 2019). Obecnie dyskusja ta ma jednak zupełnie inny charakter – umożliwienie pracy zdalnej staje się standardem, a brak jej oferowania może negatywnie wpłynąć na atrakcyjność firmy w oczach pracowników.
O dobrą opinię na temat firmy wśród kandydatów i obecnych pracowników należy dbać. Pomimo zawirowań ekonomicznych i bolesnego wpływu pandemii na niektóre gałęzie gospodarki, z powodu coraz mniejszej liczby rąk do pracy nie należy oczekiwać szybkiego powrotu tzw. rynku pracodawcy. Polska ma najszybciej starzejące się społeczeństwo w Europie. Do 2035 r. liczba osób w wieku produkcyjnym zmniejszy się tu o ponad 1,5 mln (GUS 2014). Najgwałtowniejszy spadek nastąpi w grupie w wieku produkcyjnym mobilnym, czyli wśród ludzi między 18 i 44 rokiem życia, zdolnych do zmiany miejsca pracy lub zamieszkania. Do 2035 r. ubędzie ich ponad 20 proc. Przez popularyzację pracy zdalnej dobrze wykwalifikowani pracownicy znajdą zatrudnienie poza granicami kraju, a nawet kontynentu, niekoniecznie zmieniając przy tym miejsce zamieszkania.
Nie bez powodu możliwość pracy zdalnej przez określoną liczbę dni w tygodniu jeszcze przed pandemią była postrzegana jako jeden z benefitów pracowniczych. Osoby pracujące zdalnie mają poczucie samodzielności i niezależności, co stanowi wysoko cenioną cechę stanowiska pracy. Kluczowa jest też wolność wyboru miejsca pracy – restrykcje związane z pandemią to sytuacja wyjątkowa, a praca zdalna nie ogranicza się do domu. Firmy korzystają z rozszerzenia obszaru poszukiwań talentów poza najbliższe otoczenie, bez konieczności nakłaniania ich do przeprowadzki między miastami czy krajami.
Przed pandemią umożliwienie pracy zdalnej stanowiło przewagę konkurencyjną spowalniającą wskaźnik rotacji pracowników. W nowej rzeczywistości, w której większość firm oferuje taką możliwość, o konkurencyjności oferty znów stanowić będzie biuro. Jego lokalizacja, jakość i cechy szczególne będą budowały poczucie związku z organizacją.
Z tego względu przed postpandemicznymi miejscami pracy stoi szereg wyzwań. Przede wszystkim muszą one spełniać potrzeby, których nie można zrealizować, pracując poza nimi.
Na pracy zdalnej najbardziej tracą trzy obszary. Pierwszym są aktywności wymagające współpracy między członkami zespołu, których efektywność spada podczas pracy online. Drugim jest onboarding, który daje dużo lepsze wyniki, gdy odbywa się fizycznie w biurze. Nowym pracownikom łatwiej poznać organizację oraz poczuć przynależność do wspólnoty, kiedy są na miejscu. Ponadto ich rozwój w trakcie zapoznawania się z ekosystemem firmy jest w biurze znacznie szybszy. Trzecim obszarem są procesy edukacyjne i rozwojowe, takie jak szkolenia, warsztaty czy mentoring, zwłaszcza w przypadku grupowych sesji, gdy możliwość bezpośredniej interakcji przyspiesza proces szkoleniowy i poprawia jego jakość. W pełni zdalna praca utrudnia budowanie relacji międzyludzkich oraz sprawia, że wykonywanie wielu obowiązków jest niedostrzegalne poza małym gronem osób bezpośrednio zaangażowanych w dane zadanie. Może przekładać się to negatywnie na rozwój kariery poszczególnych pracowników, którzy nie są w stanie zaznaczyć wyraźnie swojej obecności i wartości dla organizacji.
Inne aspekty pracy, które tracą na trybie zdalnym, a są trudniejsze do zmierzenia, to choćby miękki przepływ wiedzy i informacji. Brak możliwości szybkiego skomunikowania się poprzez podejście do biurka kolegi czy też swobodnego przekazywania sobie informacji podczas przypadkowych spotkań na korytarzu czy w kuchni znacząco wpływa na jakość przepływu wiedzy w organizacji. Aby temu przeciwdziałać, biura muszą stanowić na tyle atrakcyjne dla pracowników miejsca, by chcieli się oni pojawiać w nich również wtedy, gdy nie ma takiej konieczności.
Kodeks pracy wyraźnie wskazuje, że obowiązki dotyczące zapewnienia osobom pracującym bezpieczeństwa i ochrony zdrowia spoczywają na ich pracodawcach. Prawo nakłada na nich obowiązek oceny i dokumentacji ryzyka zawodowego oraz stosowanie niezbędnych środków profilaktycznych. Jest to szczególnie istotne podczas pandemii, choć możliwe, że również długo po jej opanowaniu do podstawowych środków profilaktycznych zaliczać będziemy też ochronę przed rozprzestrzenianiem się wirusów. Warto przy tym pamiętać, że zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy obejmuje też zagrożenia psychospołeczne, szczególnie nasilone w okresie ograniczeń związanych z kolejnymi falami pandemii.
Ocena ryzyka obecnego w miejscu pracy powinna obejmować potencjalne źródła zagrożenia, przy czym niezwykle ważny jest w tym głos pracowników. Nieodpowiednio dobrane elementy profilaktyczne mogą bowiem wpływać negatywnie na samopoczucie pracowników i atmosferę w zespole. Po określeniu ryzyka pracodawca powinien stworzyć plan działań obejmujący wpływ środków zapobiegawczych na funkcjonowanie biura. Dla ograniczenia rozprzestrzeniania się wirusów kluczowe są (CIOP BIP 2020):
W wyniku pandemii dużą popularność zdobyły rozwiązania umożliwiające bezdotykowe korzystanie z budynku – od kontroli dostępu przez zamówienie windy po relacje z kurierami i cyfrowe zarządzanie dostępem dla gości. Dostępne są też narzędzia automatycznie monitorujące temperaturę ciała pracowników, choć naukowcy często zgłaszają niską skuteczność jej mierzenia w wykrywaniu przypadków COVID-19 (Stave 2021). Równocześnie implementowane są zaawansowane technologie oczyszczania powietrza, które neutralizują działanie wirusów i bakterii, zwiększając bezpieczeństwo w budynkach. Ogólnodostępne są też bardziej konwencjonalne metody wymiany powietrza. Państwowa Inspekcja Pracy zaleca wietrzenie pomieszczeń co godzinę przez 10 minut w ciągu dnia i możliwie ciągłe nocą. W budynkach z mechaniczną instalacją wentylacyjną zalecane jest wydłużenie do maksimum czasu jej działania.
Długoterminowo największą rolę będą odgrywały te rozwiązania, które nie tylko zadbają o pracowników w czasie pandemii koronawirusa, ale również odpowiedzą na problemy zdrowotne związane z innymi zagrożeniami.A zatem już teraz najemcy szczególną wagę przywiązują do technologii, które zarówno oczyszczają i jonizują powietrze w ochronie przed wirusami, jak i poprawiają jego jakość, likwidując choćby negatywne skutki smogu.
Zakres działań profilaktycznych związanych z pandemią obejmuje też niespotykane wcześniej rozwiązania indywidualne: zakrywanie ust i nosa oraz akcję szczepień. Według stanu na październik 2021 roku, zgodnie z rozporządzeniem Rady Ministrów w miejscu pracy domyślne obowiązuje nakaz noszenia maseczek, jeżeli w pomieszczeniu przebywa więcej niż jedna osoba. Pracodawca może jednak dowolnie uregulować tę kwestię. Jednocześnie bezwzględny pozostaje obowiązek zasłaniania ust i nosa przy bezpośrednim kontakcie z osobami trzecimi, czyli przede wszystkim gośćmi. W przypadku szczepienia pracownik nie ma obowiązku informowania pracodawcy, a uregulowanie funkcjonowania firmy i biura z podziałem na zaszczepionych i niezaszczepionych może doprowadzić do zarzutów o łamanie prawa pracy. To potencjalne źródło konfliktów, wymagające dalszego doprecyzowania legislacyjnego.
Nie ma i nie będzie jednego sposobu powrotu do biur po pandemii COVID-19. Każda firma dostosuje go do własnych potrzeb i możliwości: do liczby zatrudnionych, specyfiki biznesu, kultury korporacyjnej i oczekiwań pracowników. Można jedynie wyszczególnić kilka idealnotypowych modeli organizacji pracy pod kątem wykorzystania przestrzeni, wskazać ich wady i zalety, a także opowiedzieć, jakie firmy mogą z nich skorzystać oraz o co warto zadbać, aby praca odbywała się efektywnie. Na podstawie warsztatów foresightowych z ekspertami – socjologami, ekonomistami, kulturoznawcami i analitykami branżowymi – oraz lektury opublikowanych wcześniej raportów[1] określiliśmy sześć modeli organizacji pracy: stacjonarny, hybrydowy/regulowany, hybrydowy/swobodny, satelitarny, model agory i model zdalny.
Wielu pracodawców chce przywrócić zasady pracy stacjonarnej w takim samym zakresie, w jakim obowiązywały przed wybuchem pandemii. Ich celem jest odbudowa relacji nieformalnych w zespołach, bo te poprawią przepływ informacji w firmie i kreatywność pracowników; a także zmarginalizowanie roli telekonferencji, które będą wykorzystywane tylko sporadycznie, np. w ramach spotkań z kontrahentami z zagranicy. Ważnym elementem tej strategii jest niechęć do ponoszenia kosztów zmian ładu korporacyjnego i odejścia od modelu pracy, który się sprawdzał.
Podstawą skutecznego wdrożenia modelu pracy stacjonarnej będzie zachęcenie pracowników do powrotu do biura. Podczas pandemii wielu z nich odkryło korzyści z pracy zdalnej i uświadomiło sobie, że sposób wykonywania obowiązków służbowych nie musi wyglądać jak dawniej. Opór przed powrotem do modelu stacjonarnego widać w większości dotychczasowych badań – jedynie 10–20 proc. pracowników chce wrócić do pracy w biurze przez pięć dni w tygodniu.
W związku z powyższym pracodawcy decydują się uwypuklać korzyści związane z pracą z biura oraz dodatkowo wynagradzać pracowników wracających w pełni do pracy stacjonarnej. Robią to na wiele sposobów. Prognozujemy, że w przyszłości rozwiązaniami najczęściej wdrażanymi będą podwyżki do wynagrodzeń za pracę stacjonarną dla kluczowych pracowników, minimalizujące ryzyko ich odpływu do konkurencji oferującej pracę zdalną, a także wprowadzenie benefitów i atrakcji dla osób przebywających w biurze, jak np. darmowy parking, koncerty, programy lojalnościowe (patrz rozdział III). W tym ostatnim aspekcie wielu pracodawców może się zdecydować na zatrudnienie community managera, który zadba o potrzeby pracowników stacjonarnych i dopasuje ofertę benefitów do kultury korporacyjnej i faktycznych potrzeb zatrudnionych.
Część pracodawców, którzy będą chcieli wrócić do biura w pełnym zakresie, może uelastycznić godziny pracy, aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom pracowników, którzy polubili pracę zdalną. Osoby pracujące z biura będą miały większą swobodę w kwestii godzin rozpoczynania i kończenia pracy, tak aby była ona lepiej dopasowana do obowiązków rodzinnych (jak np. odbiór dzieci ze szkoły).
Równocześnie pracodawcy, którzy nie będą mogli lub chcieli uelastycznić godzin pracy, mogą zdecydować się na wprowadzenie zasad wspierających rozgraniczenie życia osobistego od zawodowego. Przykładowo może to być zapisanie w kodeksie dobrych praktyk, że pracownicy wykonują swoje obowiązki wyłącznie w biurze, a przełożeni nie powinni kontaktować się z nimi po godzinach pracy. Celem takich rozwiązań będzie pokazanie pracownikom, że praca stacjonarna wiąże się z lepszym work-life balance. Małe są jednak szanse, aby te zapisy były wprowadzone w sposób wiążący (np. poprzez ścisłą kontrolę godzin logowania do służbowej poczty) ze względu na opór części kadry i niezgodność z prawem pracy. Niektóre z tych rozwiązań – podobnie jak we Francji – w późniejszym okresie mogą zostać wdrożone na poziomie ogólnokrajowym za namową związków zawodowych.
Typ firmy: Model powrotu do pracy stacjonarnej w pełnym zakresie wybiorą przede wszystkim firmy działające w stabilnym otoczeniu biznesowym, nastawione na powtarzalne procesy, o ugruntowanej pozycji rynkowej oraz z wieloma sformalizowanymi procedurami w ładzie organizacyjnym. Częściej taki wybór podejmą firmy ze średnich miast, gdzie pracownicy niejednokrotnie nie mają dostępu do szybkiego internetu i/lub warunków do pracy zdalnej. Taki model wybiorą też przedsiębiorstwa, w których sposób wykonywania pracy wymaga ciągłej koordynacji zadań i przepływu poufnych informacji – od biur architektonicznych po domy maklerskie.
Typ pracowników: Z modelu stacjonarnego mogą skorzystać firmy, które zatrudniają osoby o silnie wykształconej potrzebie przynależności do grupy, dla których brak kontaktu ze współpracownikami wiąże się z gorszym samopoczuciem i niższą efektywnością. W tym modelu lepiej funkcjonować będą też firmy zatrudniające osoby starsze, które gorzej radzą sobie w środowisku wirtualnym i są mniej skore do trwałej zmiany trybu pracy. Pod względem kultury korporacyjnej model stacjonarny najlepiej sprawdzi się w firmach zhierarchizowanych, o niskim stopniu indywidualizmu pracowników i wysokim przywiązaniu do zewnętrznych symboli statusu (zwłaszcza w relacjach z klientem).
Ze względu na deklarowaną przez większość pracowników chęć częściowego pozostania na pracy zdalnej wielu pracodawców przyjmuje, że nie ma już powrotu do status quo ante, czyli modelu pracy sprzed pandemii. W takich firmach wybiera się kompromis – najczęściej regulowaną pracę hybrydową, tj. odgórne ustalenie, kto i w jakie dni działa z biura. Decyzja ta może być poprzedzona badaniem preferencji pracowników, ale jej charakter jest arbitralny – to przełożeni narzucają dni pracy zdalnej każdemu podwładnemu. To oni wskazują, które zespoły i w jakie dni spotykają się stacjonarnie, a także: które działy mogą mieć więcej, a które – mniej dni pracy zdalnej. W tym modelu zadania kluczowe oraz te wymagające kooperacji są wykonywane w biurze, natomiast praca samodzielna odbywa się zdalnie.
Uregulowana forma pracy hybrydowej łączy w sobie korzyści płynące z pracy zdalnej i stacjonarnej zarówno po stronie pracownika, jak i pracodawcy. Podobnie jak w przypadku pełnego home office, pracownik dysponuje elastycznością, która umożliwia mu planowanie obowiązków domowych; pracodawca zyskuje za to możliwość zmniejszenia kosztów utrzymania biura. Z kolei analogicznie jak przy pełnej pracy stacjonarnej pracownik ma okazję do regularnych kontaktów społecznych, podczas gdy pracodawca zachowuje pewną kontrolę nad jego efektywnością. Kosztem tej formy może być jednak niezadowolenie wśród pracowników – poczucie niesprawiedliwości i przymusu. Niektórzy zatrudnieni będą czuli się zmuszani do pracy z domu, a inni będą z niechęcią przychodzili do biura w dni, w które woleliby cieszyć się większą elastycznością.
Wprowadzenie systemu regulowanej pracy hybrydowej jest dla większości organizacji najprostszym sposobem umożliwienia pracownikom pozostania w trybie pracy zdalnej kilka dni w tygodniu, wymaga jednak inwestycji. Potrzebna jest odpowiednia infrastruktura informatyczna – do zarządzania trybem pracy zatrudnionych (stacjonarna vs. zdalna) i takiego ustalania ich kalendarza, aby zminimalizować koszty biurowe przy równoczesnej maksymalizacji niezbędnych kontaktów między pracownikami. Konieczne jest również wdrożenie mechanizmów zarządzania pracą samodzielną poza biurem – wyznaczania zadań, kontroli ich realizacji i analizy efektów. Prawdopodobnie najskuteczniejszą metodą zarządzania będą tu regularne spotkania stacjonarne zespołów, w niektórych firmach przydatne mogą okazać się też narzędzia informatyczne (np. oparte na schematach Gantta).
Największą niewiadomą regulowanego modelu hybrydowego jest to, w jakim stopniu odpowie ono na potrzeby pracowników i pracodawców. To bowiem rozwiązanie kompromisowe, które w skrajnym wypadku może nikogo nie zadowolić. Osoby deklarujące chęć pracy hybrydowej utożsamiają ją bowiem z możliwością przyjścia do biura o dowolnej porze i dowolnego dnia, a pracodawcy pracę stacjonarną rozumieją jako większą kontrolę jakości pracy i wyższą kreatywność zespołów. W niektórych firmach te rezultaty mogą się jednak nie zmaterializować, dlatego warto wprowadzić mechanizmy ewaluacji i ewentualnego dostosowywania czasu pracy zdalnej do potrzeb pracowników oraz ich przełożonych. Część firm może się też zdecydować na wdrożenie regulowanego modelu hybrydowego dopiero po okresie pełnej pracy stacjonarnej, np. poprzez stopniowe zwiększanie liczby godzin pracy zdalnej dla poszczególnych pracowników.
Typ firmy: Model hybrydowy/regulowany najbardziej nadaje się dla przedsiębiorstw działających projektowo, w których większość członków potrzebuje czasu na pracę zarówno zespołową, jak i samodzielną. Dobrze sprawdzi się w firmach, w których pracownicy potrzebują czasowego, leczregularnego dostępu do zasobów organizacji (np. drukarek, dużych monitorów, szybkich komputerów, oprogramowania, bezpiecznych serwerów). Można go sprawnie wdrożyć zarównow dużych, jak i w mniejszych przedsiębiorstwacho niskiej rotacji pracowników i przy wysokiej powtarzalności zlecanych zadań.
Typ pracowników: Regulowana praca hybrydowa w pewnym stopniu sprawdza się w odniesieniu do każdego typu pracownika, niezależnie od poziomu doświadczenia, miejsca zamieszkania, płci, wieku czy typu osobowości. Dobry manager będzie ją bowiem w stanie dopasować do każdego – od osób, które nie mają w domu warunków do pracy zdalnej, aż po te, które są bardzo nieefektywne, gdy pracują w otwartych przestrzeniach biurowych. Elementem kultury korporacyjnej, który ułatwi wprowadzenie tego modelu, jest wysoki stopień akceptacji odgórnych poleceń, a także przyzwolenie na nierówności w organizacji – ta ostatnia cecha umożliwi zróżnicowanie czasu pracy zdalnej między pracownikami bez narażania się na nadmierny wzrost u nich poczucia niesprawiedliwości.
W pandemii COVID-19 nieuregulowana praca hybrydowa stanowiła – obok pełnej pracy zdalnej – podstawowy model działalności wielu firm w Polsce. Pracodawcy pozostawiali dużą dowolność pracownikom w zakresie częstotliwości i dni wizyt w biurze. W rezultacie w modelu swobodnym każdy pracownik mógł samodzielnie podjąć decyzję, kiedy i jak często chce pracować z biura. Zależało to od jego możliwości pracy zdalnej, poczucia bezpieczeństwa czy typu osobowości. Dla wielu pracowników była to najbardziej atrakcyjna forma wykonywania zadań i to właśnie ta elastyczność stanowiła dla nich główną zaletę pracy. Co więcej, korzystali na tym również pracodawcy, którzy mogli zmniejszyć wynajmowaną powierzchnię. W rezultacie część przedsiębiorców może zdecydować się pozostać przy tym rozwiązaniu także po pandemii lub – w nieco zmodyfikowanej wersji – narzucić pracownikom jedynie kilka dni pracy zdalnej w miesiącu (np. na spotkania ogólnodziałowe), pozostawiając swobodę w pozostałym zakresie zawodowego funkcjonowania.
Model hybrydowy/swobodny wymaga zapewnienia większej przestrzeni biurowej niż w przypadku modelu regulowanego, tak aby każdy pracownik, który zechce przyjść do firmy, znalazł miejsce do pracy. Można to osiągnąć na dwa sposoby: albo poprzez wynajęcie większej przestrzeni biurowej, niż to wynika z przeciętnego zapotrzebowania, albo poprzez wynajmowanie w razie potrzeby miejsc pracy w przestrzeni coworkingowej udostępnionej przez najemcę w tym samym budynku. Alternatywnym rozwiązaniem problemu fluktuacji liczby pracujących z biura jest wprowadzenie aplikacji, która poinformuje osobę deklarującą chęć przyjścia do pracy, czy czeka na niego miejsce przy biurku. Jednakże większych przedsiębiorstwach trzeba będzie zastosować bardziej rozbudowane narzędzia, aby przeciwdziałać zapobiegawczemu rezerwowaniu biurek, oraz wprowadzić automatyzację rezerwacji powiązaną z kalendarzami pracowników.
W modelu hybrydowym/swobodnym istnieje ponadto większe zapotrzebowanie na sale konferencyjne i kapsuły do spotkań online między pracownikami przebywającymi w danym dniu na pracy zdalnej i tymi pracującymi z biura. Oznacza to konieczność poniesienia nakładów na dodatkową przestrzeń biurową oraz sprzęt IT i audio-wideo, aby komunikacja między biurem i pracownikami zdalnymi była szybka i sprawna, a także zapewniała odpowiedni stopień bezpieczeństwa przesyłanych dokumentów. Wraz z rozwojem pracy zdalnej wzrośnie liczba ataków hakerskich, które będą wykorzystywały luki w zabezpieczeniach komputerów domowych oraz przy przesyle danych poza zabezpieczony serwer firmowy.
Pozostałe warunki skutecznego wdrożenia swobodnego modelu hybrydowego są takie same, jak w przypadku modelu regulowanego. Przede wszystkim zwiększy się liczba obowiązków managerów, którzy będą zapewniać ciągłość pracy przy zachowaniu pełnej elastyczności sposobu jej wykonywania, a także kontrolę procesów i jakości zrealizowanych zadań. Wzrośnie też znaczenie miękkich kompetencji managerskich, w tym motywowania do pracy ludzi pozostających w domu czy utrzymania spójności społecznej między grupami pracowników pracujących częściej z domu a tymi pracującymi raczej z biura.
Ważnym czynnikiem zwiększającym efektywność tego modelu będzie tworzenie korzyści z obecności pracowników w biurze i komunikowanie im tego. Można to osiągnąć np. poprzez organizowanie eventów dla osób pracujących w firmie, wsparcie przy bezpiecznych i środowiskowo odpowiedzialnych dojazdach do pracy czy stworzenie kanałów komunikacji w mediach społecznościowych informujących o życiu w firmie. Pozwoli to utrzymać zainteresowanie pracą w biurze zarówno osób, które zdecydują się do niego regularnie przychodzić, jak i tych, które w pierwszych miesiącach po pandemii będą się jeszcze bały o swoje bezpieczeństwo zdrowotne.
Typ firmy: Swobodny model hybrydowy najlepiej sprawdzi się w małych i średnich firmach o płaskiej strukturze korporacyjnej, w których panują nieformalne stosunki między pracownikami, a kadra kierownicza cechuje się liberalnym sposobem zarządzania – deleguje zadania wraz z odpowiedzialnością za ich wykonanie. Model ten łatwiej będzie wprowadzić firmom w większych miastach, gdzie są biurowce z przestrzenią coworkingową, mogące służyć jako bufor w okresach wzmożonej chęci do pracy stacjonarnej, a także liczne sale wideokonferencyjne oraz kapsuły do spotkań online.
Typ pracowników: Jest to model przeznaczony dla pracowników o dużej potrzebie elastyczności, zwłaszcza z wolnych zawodów, którzy chcą i lubią przyjmować na siebie pełną odpowiedzialność za wykonywane zadania. Łatwiej uda się ten model wdrożyć w zespołach młodszych, złożonych z osób bez problemu korzystających z nowoczesnych aplikacji i o dużej samodyscyplinie. Wdrożeniu swobodnej hybrydy sprzyjać będzie również wysokie przywiązanie pracowników do budowania relacji osobistych i chęci spędzania czasu z innymi w biurze. W innym wypadku ład organizacyjny będzie w naturalny sposób dryfował w stronę pełnej pracy zdalnej.
Satelitarny model organizacji pracy to jeden z dwóch modeli, które zostały wymyślone w odpowiedzi na zmiany w charakterze i bezpieczeństwie pracy, które wywołała pandemia. Jego kwintesencją jest to, że pracownicy wykonują swoje zadania w małych biurach rozlokowanych blisko miejsca zamieszkania. Oddziały te mogą przyjmować zarówno formę rzeczywistych filii, jak i wydzielonych obszarów w przestrzeniach coworkingowych. Przedsiębiorstwa dysponują główną siedzibą, jednak służy ona jedynie jako przestrzeń do pracy kadry zarządzającej oraz reprezentacyjne miejsce do spotkań z klientami. Sporadycznie mogą się odbywać w niej zjazdy pracownicze i imprezy firmowe.
Korzyścią z tego modelu jest utrzymanie zalet pracy grupowej i rozdzielenia życia osobistego od zawodowego przy jednoczesnym zminimalizowaniu kosztów dojazdów i zwiększeniu elastyczności pracy. W małych jednostkach ulokowanych blisko domu można tak samo dobrze jak na pracy zdalnej pogodzić obowiązki służbowe z odbiorem dziecka ze szkoły, zrobieniem zakupów i wizytą u fryzjera. Sprzyja temu również praca w niewielkich zespołach, w których tworzą się silne więzi i w których pracownicy są dla siebie wyrozumiali, bo dzielą ze sobą nie tylko biuro – spotykają się także w lokalnych punktach usługowo-handlowych czy posyłają dzieci do tych samych szkół.
Model satelitarny stanowi wyzwanie dla pracodawców. Wymaga szczegółowego rozplanowania i efektywnej struktury organizacyjnej, bez której może się okazać bardzo kosztowny w wymiarze osobowym (odpływ najlepszych pracowników) i finansowym (wysokie koszty utrzymania biur satelitarnych). Ze względu na niewielkie doświadczenia firm we wdrażaniu tego modelu trudno precyzyjnie nakreślić wszystkie warunki, które muszą zostać spełnione, aby działał efektywnie. Można natomiast wskazać obszary, które wymagają innych rozwiązań niż w przypadku modeli stacjonarnych czy hybrydowych. Mimo zapewnienia przestrzeni biurowej pracownikom model ten bowiem jest dużo bliższy pełnej pracy zdalnej niż wcześniej omówionym modelom.
W modelu satelitarnym działalność stacjonarna zorganizowana jest w zespołach regionalnych, a zespoły zadaniowe – jeżeli zostaną stworzone – pracują wyłącznie online. W jednej lokalizacji pracują więc osoby o zróżnicowanych kompetencjach, często niezaangażowane we wspólne projekty czy zadania. Problem ten można rozwiązać na dwa sposoby – albo poprzez wprowadzenie jasno określonego systemu celów, procedur i mechanizmu rozliczania zadań, co pozwoli na zdalną kontrolę efektywności pracowników, albo poprzez stopniową specjalizację poszczególnych biur satelitarnych (np. na wzór oddziałów regionalnych GUS, które, poza zadaniami standardowymi dla wszystkich, mają przypisane specjalistyczne obszary badawcze – inne dla każdego oddziału). Niezależnie jednak od wybranego sposobu rozwiązania tego problemu, model satelitarny wymaga dobrej koordynacji zadań pomiędzy poszczególnymi biurami satelitarnymi. To z kolei generuje dodatkowe koszty managerskie, a w skrajnym przypadku wprowadzi kolejny szczebel w hierarchii organizacji, tj. kierowników biur satelitarnych.
Drugim kluczowym elementem modelu satelitarnego jest konieczność odpowiedniego zapewnienia powierzchni biurowej w satelitach – tak aby każdemu zagwarantować miejsce do codziennej pracy, ale jednocześnie aby nie utrzymywać zbędnych biurek zwiększających koszty operacyjne. Ta optymalizacja przestrzeni wymagać będzie zbudowania dobrych relacji z wynajmującymi powierzchnie. Najłatwiej będzie zapewne wejść we współpracę z jedną firmą coworkingową, która umożliwi korzystanie na tych samych zasadach z wielu powierzchni biurowych w różnych lokalizacjach i wraz ze wzrostem liczby pracowników udostępni kolejne stanowiska pracy. Równocześnie, podobnie jak w modelach opartych w dużej części na pracy zdalnej, warunkiem koniecznym powodzenia takiej formy organizacji jest zapewnienie bezpieczeństwa przekazywania danych oraz wprowadzenie systemu elektronicznego obiegu dokumentów. W przypadku firm pracujących na utajnionych danych może to wymagać dodatkowych zabezpieczeń serwerów, które będzie trzeba uzgadniać wspólnie z różnymi dostawcami powierzchni biurowej.
Typ firmy: Model ten najlepiej sprawdzi się w dużych firmach, które testowały wcześniej tego typu rozwiązania w większej skali, np. w korporacjach posiadających sieć oddziałów regionalnych. Chodzi zwłaszcza o te przedsiębiorstwa, które mają jasno sprecyzowane procedury pracy, określone cele dla pracowników i wystandaryzowane mechanizmy ewaluacji. Model satelitarny sprawdzi się zwłaszcza w organizacji, która zatrudnia bardzo wielu pracowników o podobnych kompetencjach – istnieje wtedy szansa, że w jednym biurze będzie pracowało wiele osób, które mogą się nawzajem wdrażać i stymulować intelektualnie, a nadzór nad nimi będzie możliwy z poziomu biura satelitarnego, a nie centrali. Najwięcej na tym modelu zyskają firmy usytuowane w metropoliach, których pracownicy przed pandemią dojeżdżali do pracy z odległych miejsc (zwłaszcza z przedmieść i dalej położonych miast).
Typ pracowników: W pracy satelitarnej najlepiej odnajdują się pracownicy, dla których praca z domu nie jest w pełni efektywna ze względu na warunki lokalowe czy typ osobowości, ale którzy cenią sobie elastyczność czasu pracy, niskie koszty dojazdu i kontakt z innymi ludźmi. Tego typu model dobrze sprawdzi się w przypadku osób starszych i młodszych, a także tych z mniejszych i większych miast, ponieważ łączy ze sobą korzyści pracy zdalnej ze znanym sprzed pandemii sposobem pracy biurowej. Model satelitarny przyjmie się zwłaszcza w kulturze korporacyjnej akceptującej dużą różnorodność pracowników i sposobów wykonywania pracy oraz z wysokim poziomem indywidualizmu kadry.
Drugim nowym modelem organizacji pracy, które ma na celu połączenie korzyści z wykonywania zadań zdalnie z zaletami osobistych spotkań w ramach zespołów, jest tzw. agoryzacja przestrzeni biurowej. Firma ma własną siedzibę, jednak służy ona wyłącznie jako miejsce spotkań zespołów projektowych, organizacji wydarzeń integracyjnych i umawiania reprezentacyjnych spotkań z klientami. Pełni zatem podobne funkcje integracyjne jak agora w greckich polis: jest miejscem wymiany myśli, ujednolicania stanowisk i budowania wspólnoty. W agorze nie ma typowych biurek, przy których możliwa byłaby praca przez cały dzień. Są natomiast różnej wielkości sale konferencyjne, otaczające rozległą przestrzeń wspólną, a także małe kapsuły do wykonywania doraźnych obowiązków zdalnych i wdrażania nowych pracowników w procedury i zadania.
Wizyty w agorze nie są integralną częścią każdego tygodnia pracy, a jedynie oferowaną pracownikom możliwością – firma zapewnia przestrzeń do spotkań z zespołem, jednak nie wymaga tego od osób, którzy nie odczuwają takiej potrzeby. Obowiązek wizyt w agorze, jeżeli występuje, jest narzucany wyłącznie przez kierowników zespołów, którzy chcą stymulować kreatywność pracowników, albo wynika z charakteru wykonywanej pracy (np. konieczność spotkań z klientami). Z założenia cała praca operacyjna wykonywana jest zdalnie, co upodabnia ten system do pełnego home office.
Firma działająca w modelu agory powinna wdrożyć mechanizmy analogiczne do tych z typowej pracy zdalnej: sprawny obieg e-dokumentów i wiedzy, jasne procedury, bezpieczna infrastruktura IT oraz zarządzanie poprzez cele, uwzględniające klarowne mechanizmy ewaluacji wykonanych zadań. Dodatkowo musi zapewniać pracownikom wsparcie przy samodzielnej organizacji czasu pracy oraz przy wyposażeniu i przygotowaniu domowego stanowiska pracy. Ważnym aspektem jest również wypracowanie sposobu wdrażania nowych pracowników do zespołów działających w większości online.
Przedsiębiorstwo decydujące się na ten model pracy biurowej powinno szczególnie zadbać o zapewnienie odpowiedniej siedziby firmy – aby była atrakcyjna wizualnie i lokalizacyjnie (najlepiej w centrum miasta), a także nowoczesna i wszechstronna; aby dawała przyjemność z przebywania w niej oraz wywoływała pozytywne skojarzenia u pracowników i klientów. Dzięki temu wizyty tam będą przyjemnością, a nie obowiązkiem. Aby to osiągnąć, nie wystarczy odpowiednia przestrzeń. Potrzebne będzie również zatrudnienie kompetentnych community managerów, którzy zadbają, by każda wizyta w centrali budowała więzi wspólnotowe, zwiększała identyfikację pracownika z firmą i wspomagała myślenie kreatywne. Przy rekrutacji community managera kluczowe będzie więc nie tylko sprawdzenie jego kompetencji (miękkich i twardych), ale również analiza jego charakteru pod kątem dopasowania do pracowników firmy.
Typ firmy: W agorze najlepiej odnajdą się firmy, które głównie pracują projektowo, wymagające kreatywnego, nowatorskiego myślenia, budowania relacji z klientami oraz dużego nakładu na kreację swojego wizerunku. Będą to zwykle przedsiębiorstwa z dużych miast o średniej wielkości – na tyle małe, aby zapewnić integrację między zespołami projektowymi i spójną kulturę organizacją, a zarazem na tyle duże, aby agora była zawsze miejscem tętniącym życiem.
Typ pracownika: Podobnie jak w przypadku pełnej pracy zdalnej, model ten najlepiej sprawdzi się w firmach o młodym, kreatywnym i spójnym kulturowo zespole, który ma odpowiednie warunki do pracy z domu. Zostanie zaakceptowany przez pracowników o różnych typach osobowości – bo każdy będzie mógł przy wsparciu community managera znaleźć odpowiedni dla siebie balans między wizytami w agorze a pracą zdalną. Model agory przyjmie się w firmach o wysokim stopniu indywidualizmu i niskim dystansie do władzy w zespole – przełożony musi być dla swoich pracowników nie tylko szefem, ale też dobrym kolegą, który dzięki swojej osobowości w pełni wykorzystuje potencjał budowy zespołu, dawany przez dostęp do agory.
Część firm, które wysłały wszystkich pracowników na pracę zdalną i zrezygnowały z wynajmowania przestrzeni biurowej w trakcie pandemii, może zdecydować się na utrzymanie tej formy organizacji. W tym modelu wszystkie spotkania zespołowe odbywają się za pośrednictwem platform online: skrzynek mailowych, programów do wideokonferencji, rozmów telefonicznych, mediów społecznościowych czy samodzielnie stworzonych platform. Pracownik ma niemal nieograniczoną dowolność w organizowaniu swojej codziennej pracy, zarówno w kontekście kolejności wykonywanych zadań, jak i tworzenia własnego stanowiska czy wręcz wyboru miejsca na świecie, w którym przebywa.
Ewentualne spotkania osobiste są wyłączną inicjatywą zatrudnionych – odbywają się na ich wniosek w przestrzeniach publicznych, kawiarniach czy salach do darmowego coworkingu bądź w wynajmowanych tylko na ten czas salach konferencyjnych. Siedziba firmy ma albo charakter wirtualny (adres pocztowy i internetowy), albo jest mocno okrojona i zwykle ulokowana w przestrzeni coworkingowej lub biurze serwisowanym, dysponującym recepcją i salami konferencyjnymi wynajmowanymi na godziny.
Niezbędnym warunkiem efektywnego funkcjonowania firmy w modelu zdalnym jest wdrożenie zarządzania pracą poprzez cele. Każdy pracownik musi mieć jasno wyznaczone zadania oraz sprecyzowane efekty pracy, oczekiwane przez przełożonego, według których będzie później oceniany. Same realizowane przez firmę projekty muszą być jasno podzielone na – najlepiej niezależne wobec siebie – niewielkie zadania. Realizacja bardziej skomplikowanych procesów będzie wymuszała szczegółowe budowanie schematów czasowych i ustanawiania kamieni milowych. Kluczowe będzie również rozdzielanie odpowiedzialności za wykonanie poszczególnych zadań, a także podział odpowiedzialności na wyższych szczeblach organizacji.
Od strony technicznej do wdrożenia modelu zdalnego niezbędne jest zdefiniowanie zestawu procedur oraz platform do dzielenia się wiedzą między zespołami (tzw. knowledge sharing). Kluczowa jest również infrastruktura IT, w ramach której firma zapewnia pracownikom niezbędny sprzęt, ale również – a nawet przede wszystkim – gwarantuje bezpieczeństwo przesyłania danych. Pracodawcy muszą również wesprzeć pracownika przy stworzeniu miejsca do pracy zdalnej – zarówno finansowo, jak i doradczo, poprzez zasugerowanie, jak najlepiej zarządzać dostępną przestrzenią, aby wykonywanie pracy nie wpływało negatywnie na zdrowie.
Typ firmy: Model zdalny sprawdzi się prawie wyłącznie w małychfirmach, pracujących w trybie zadaniowym, o dużej rotacji kadrowej, często bazującej na pracy osób zatrudnionych wyłącznie do określonych projektów. Klientami takich firm muszą być zwykle większe od nich przedsiębiorstwa, z których przedstawicielami spotykają się zwykle w ich miejscu pracy. Model ten sprawdzi się też w przedsiębiorstwach o dużej zmienności przychodów, które mogą mieć kłopoty płynnościowe w momencie ponoszenia wysokich kosztów stałych.
Typ pracowników: Model pełnej pracy zdalnej najlepiej sprawdzi się w organizacjach o stosunkowo młodym zespole, składającym się głównie z freelancerów, dla którego codzienna digitalizacja nie stanowi obciążenia psychicznego, a najważniejszym wyznacznikiem dobrej pracy jest jej elastyczność. Rozwiązanie to mogą z powodzeniem wdrożyć przedsiębiorstwa o niskim przywiązaniu do spójności społecznej i do utrzymywania bezpośrednich relacji między pracownikami. Sprzyjającym elementami kultury korporacyjnej będzie też wysoki indywidualizm kadry, a także niskie przywiązanie do work-life balance.
[1] Listę polecanych publikacji zawarliśmy w bibliografii.
Po kilku falach COVID-19 nadrzędną wartością dla pracowników jest poczucie bezpieczeństwa zdrowotnego w miejscu pracy. Montaż dyspenserów substancji dezynfekujących, tabliczki nakazujące noszenie maseczek czy zwiększenie częstotliwości wizyt służb sprzątających są obecnie minimalnym standardem. Troskę o pracowników można zapewnić także poprzez odpowiednią aranżację przestrzeni biurowej oraz oferowanie usług zwiększających poczucie bezpieczeństwa zdrowotnego. Managerowie firm powracających do wynajmowanych przestrzeni biurowych zdają sobie z tego sprawę i będą uwrażliwieni na tę kwestię.
Już na etapie aranżacji biura wynajmujący przestrzeń (czyli właściciele budynku i/lub zarządzający nim) mogą wydzielić przestrzeń dostępną wyłącznie dla pracowników biurowych. Do spotkań z klientami, podwykonawcami i innymi interesariuszami mogą wówczas służyć wyznaczone sale, a nawet osobne piętra. Ciekawym rozwiązaniem są przyjazne przestrzenie do spotkań na świeżym powietrzu, które można wykorzystać przy dobrej pogodzie. Dzięki takiemu podejściu ryzyko przypadkowego zarażenia pracowników od osób z zewnątrz spadnie.
Innym rozwiązaniem jest wyznaczenie jednokierunkowych ciągów komunikacyjnych, które ułatwiają utrzymanie dystansu społecznego. W takich ciągach – podobnie jak samochody na jednokierunkowych ulicach – osoby mogą stale zachowywać od siebie dystans, bo nie muszą się mijać z pracownikami podążającymi w przeciwnym kierunku.
Ważnym systemem zwiększającym bezpieczeństwo pracy z biura jest odpowiednia klimatyzacja. Z badań wynika, że regularne filtrowanie powietrza oraz wietrzenie pomieszczeń istotnie obniżają ryzyko transmisji wirusa. Właściciele powierzchni biurowych lub zarządzający budynkiem mogą zatem pomyśleć o wyposażeniu biur w urządzenia filtrujące i jonizujące powietrze, które dotychczas montowano jedynie w szpitalach.
Poczucie bezpieczeństwa w pracownikach wzrasta, gdy mają dobry dostęp do opieki zdrowotnej. Z tego powodu warto, by w biurowcach wyznaczano przestrzeń pod ogólnodostępny gabinet lekarski z możliwością zrobienia testu na obecność COVID-19. Z kolei na recepcji budynku warto wręczać gościom maseczki ochronne – by zachęcać do noszenia ich w budynku.
Kolejnym rozwiązaniem, które buduje poczucie bezpieczeństwa u pracowników, jest możliwość zamawiania posiłku bezpośrednio do biurka – część osób z lęku przed przebywaniem w skupisku ludzi może bowiem unikać jedzenia w kantynie. W większych firmach sprawdzi się aplikacja do rezerwacji stolików w stołówce (na określoną godzinę i z wybranym posiłkiem). Poprawi to bezpieczeństwo zdrowotne, pozwoli obniżyć koszty działania gastronomii i zredukuje tłok w godzinach obiadowych. W naszej opinii powyższe usługi przydadzą się także po pandemii, jako jedna z zachęt do przychodzenia do biura.
Savills doradza najemcom w zakresie reorganizacji pracy biurowej zgodnie z aktualnymi wymogami GIS i MZ. Proces obejmuje opracowanie procedur, dopasowanie powierzchni i komunikację zmian. Jednym z elementów procesu jest analiza ciągów komunikacyjnych, umożliwiająca podział nieruchomości na strefy. Rozwiązania dopasowane są do układu biura; zmiany na planie otwartym, w okresach o podwyższonym ryzyku zarażenia, obejmują np. relokację stanowisk pracy, wyznaczenie ciągów jednokomunikacyjnych i wyłączenie części wspólnych, co pozwala pracownikowi na obecność w biurze w określone dni.
Kompleksy Business Garden, których właścicielem jest firma Vastint, spełniają standardy bezpieczeństwa i są gotowe na powrót najemców pracujących zdalnie. Deweloper wdrożył kilka niestandardowych rozwiązań, jak chociażby uruchomił specjalne miejsca spotkań formalnych i nieformalnych na świeżym powietrzu. Zlokalizowane w otoczeniu zielonego ogrodu są alternatywą w przypadku ograniczonej powierzchni biurowej, jednocześnie pozwalają zachować społeczny dystans.
Vastint zarządza nieruchomościami komercyjnymi, które wyróżnia przestrzeń do spotkań na świeżym powietrzu. W portfolio firmy znajduje się m.in. Business Garden Wrocław – zespół dziewięciu budynków biurowo-usługowych zajmujących wraz z ogrodem powierzchnię 7 hektarów. Zielony dziedziniec minimalizuje negatywny wpływ inwestycji na środowisko i uatrakcyjnia warunki pracy. Zarządca zadbał o rozbudowaną infrastrukturę dla rowerzystów i strefy relaksu – rozwiązania, które pozwalają uniknąć dojazdu transportem publicznym i gromadzenia się w zamkniętych pomieszczeniach, co redukuje ryzyko zakażenia.
Echo Investment wprowadza nowy standard „Echo Pure Office”, mający na celu redukcję ryzyka epidemicznego i podjęcie niezwłocznej reakcji na zaistniałe zagrożenie. Poprzez zakup systemów RCI ActivePure w 30 minut od włączenia urządzenia firma eliminuje ponad 96 proc. patogenów znajdujących się w powietrzu. To technologia wykorzystywana przede wszystkim przez najemców medycznych prowadzących przychodnie. Teraz systemy dostarczane są najemcom powierzchni biurowych w standardzie, a nie jako rozwiązanie prewencyjne. Szczególna dbałość o jakość powietrza zachęca pracowników do powrotu do biur.
Nieocenionym rozwiązaniem w trakcie pandemii okazała się wprowadzona przez Grupę Capital Park w 2019 roku usługa dedykowanej opieki medycznej - Office Doctor. Dzięki niej pracownicy biur i osoby przebywające na terenie budynku mają szybki dostęp do lekarza, mogą również skorzystać z pomocy służb ratowniczych i specjalistycznej karetki. Każdego miesiąca zespół medyczny przyjmuje około 90 zgłoszeń na terenie kompleksu Royal Wilanów. Podczas pandemii COVID-19 miało miejsce kilka krytycznych interwencji, z czego w trzech przypadkach ekipie Office Doctor udało się uratować ludzkie życie.
Pracownicy biurowi cenią sobie obecność ratowników, możliwość wykonania badań czy dezynfekcji pomieszczeń biurowych. Mają dostęp do sprawdzonych testów i fachowej porady z zakresu ochrony sanitarno-higienicznej, która jest kluczowa w obecnym czasie. W związku z tym, w kwietniu 2021 r. w budynku Royal Wilanów uruchomiony został punkt prowadzony przez zespół Office Doctor, w którym możliwe jest wykonanie komercyjnych testów wykrywających obecność wirusa SARS-Cov-2 oraz grypy. Placówka działa 7 dni w tygodniu i jest ogólnodostępna – korzystać z niej mogą nie tylko pracownicy Royal Wilanów, ale także okoliczni mieszkańcy.
Umożliwienie pracownikom pracy w modelu hybrydowym, zwłaszcza w wersji swobodnej, oznacza, że firma będzie musiała poradzić sobie z fluktuacjami obłożenia biura. W niektóre dni odsetek zatrudnionych pracujących stacjonarnie będzie zapewne przekraczać 70–80 proc., a w inne dni spadać poniżej 20 proc. Rodzi to trudności z wyborem optymalnej wielkości przestrzeni biurowej dla firmy. Właściciele nieruchomości mogą pomóc pracodawcom – oferować elastyczne formy wynajmu biura, np. dostęp do dodatkowych sal konferencyjnych czy hot desków, czyli biurek możliwych do zarezerwowania z dnia na dzień w przestrzeni coworkingowej. Alternatywną, która sprawdzi się również w modelu satelitarnym, jest umożliwienie firmom rezerwacji hot desków z dnia na dzień w dowolnej przestrzeni coworkingowej danego właściciela nieruchomości – w kraju i za granicą.
Większa potrzeba elastyczności w funkcjonowaniu najemców pociąga za sobą potrzebę elastycznego zarządzania przestrzenią parkingową. W modelach hybrydowych czy satelitarnych nie sprawdzi się już rozwiązanie, w którym firma wynajmuje miejsca parkingowe dla wybranych pracowników kadry zarządzającej, a pozostałe osoby muszą szukać miejsc do parkowania przy ulicy, nawet jeżeli część tych wynajętych miejsc stoi pusta. Potrzebny jest model elastyczny, w którym z godziny na godzinę firma może poprzez aplikację mobilną rezerwować miejsca parkingowe dla dowolnego pracownika lub gościa i płacić tylko za faktycznie wykorzystany czas parkowania. Co więcej, te same miejsca parkingowe mogą być w weekendy udostępniane gościom mieszkańców okolicznych bloków lub centrów handlowych. W ten sposób będzie można zredukować liczbę potrzebnych miejsc parkingowych przy jednoczesnym zwiększeniu ich obłożenia.
Tworzenie udogodnień dla najemców w krajach zachodnich jest już na tyle rozwinięte, że np. na nowojorskim rynku nieruchomości modnym hasłem stało się słowo „to amenitise”, czyli właśnie „wprowadzać udogodnienia dla użytkowników budynków”. Pandemia dodatkowo przyspieszyła dodatkowo te procesy, także na rynku biurowym w Polsce. Dziś wszystko zmierza w kierunku convenience — ma być szybko, wygodnie i bezpiecznie, w odpowiedzi na rosnące zapotrzebowanie coraz silniejszej grupy na rynku pracy, czyli millenialsów. Aspekt rozbudowanych udogodnień wpływa także na procesy HR firm wynajmujących powierzchnie, chcących utrzymać lub pozyskać największe talenty i zachęcać je do pracy z biura. W procesach rekrutujących bowiem, oprócz wynagrodzenia i benefitów oferowanych przez pracodawcę, można mogą proponować gamę dodatkowych atrakcji wynikających z posiadania biura w danej lokalizacji, w tym szkoleń, eventów oraz inicjatyw stanowiących wartość dodaną dla kandydata. Aspekt ten jest silnie powiązany z popularyzacją funkcji community managera w budynkach biurowych – dbającego o szeroko rozumianą „rozrywkę” dla osób pracujących w danym miejscu oraz o tworzenie społeczności biurowych.
IMMOFINANZ, wprowadzając na rynek cztery lata temu międzynarodową markę biurową myhive, wśród jej wyróżników wymienił silny nacisk na tworzenie oferty okołobiurowej oraz tworzenie społeczności biurowych. Przyczynił się w ten sposób do rozpowszechnienia na rynku nowego (wtedy) stanowiska community managera, który odpowiada za te działania. Wśród darmowych aktywności oferowanych 17 000 osób pracujących w budynkach myhive można wymienić: szkolenia biznesowe, eventy rozrywkowe i okolicznościowe, zajęcia sportowe oraz aktywności angażujące z zakresu CSR i ochrony środowiska.
Firma oferuje aplikację do rezerwacji biurek w przestrzeniach coworkingowych na całym świecie. Rozwiązanie ma służyć poprawie efektywności organizacji działających w modelu pracy hybrydowej. Dzięki wykorzystaniu aplikacji firmy mają możliwość swobodnego dopasowywania wynajmowanej bazy biurek w danej lokalizacji w zależności od bieżącego zapotrzebowania. Przekłada się to na redukcję kosztów stałych związanych z utrzymywaniem biura oraz optymalizację procesów, m.in. dzięki zaawansowanej analizie danych o pracownikach czy możliwości rozliczenia wszystkich lokalizacji jedną fakturą. Obecnie usługa obejmuje 5 tys. przestrzeni coworkingowych w 70 krajach.
Dostosowując swoje usługi do potrzeb klientów w dobie pandemii, firma poszerzyła ofertę o nowe rozwiązanie biznesowe – wynajem autonomicznych, w pełni umeblowanych powierzchni biurowych dla małych i dużych firm lub ich zespołów w elastycznej opcji umów krótkoterminowych. Ready Flex nie jest tożsame z koncepcją powierzchni co-workingowej. Vastint oferuje gotowe biura, które zapewniają najemcom niezależność prowadzenia działalności biznesowej bez konieczności dzielenia wynajętej przestrzeni z innymi osobami lub firmami. Moduły o powierzchni od 300 do 400 metrów kwadratowych posiadają strefę recepcyjną, zabudowę gabinetową, powierzchnie otwarte, sale konferencyjne oraz zaplecze socjalne i toalety. Elastyczna opcja najmu krótkoterminowego od 6 do 24 miesięcy pozwala cieszyć się własnym, w pełni wyposażonym biurem z dostępem do licznych udogodnień oferowanych przez nieruchomości Vastint, które dotychczas były dostępne wyłącznie dla dużych najemców.
Wielu Polaków boi się zarażenia koronawirusem w środkach komunikacji, gdyż część osób bezkarnie nie przestrzega obostrzeń (zakładania maseczek, odstępu, dezynfekcji), dlatego boi się powrotu do biur. Rozwiązaniem jest podróż do pracy własnym środkiem transportu: samochodem, rowerem, hulajnogą. Poza zwiększeniem elastyczności dostępu do przestrzeni parkingowej (patrz rekomendacja 2), warto zatem zadbać o dobry dostęp do odpowiedniej liczby stojaków rowerowych oraz ładowarek dla samochodów elektrycznych i hulajnóg przy biurze, a także o obecność w pobliżu stanowisk transportu współdzielonego – parkingów dla samochodów carsharingowych, wypożyczanych hulajnóg czy rowerów miejskich.
Rozwiązania te wpisują się w trend rosnącej świadomości klimatycznej Polaków – można założyć, że zostaną pozytywnie odebrane, bo chronią środowisko i są bezpieczne dla zdrowia pracowników. Wśród tego typu działań obecnie prym wiodą te promujące podróż rowerem. Nie wystarczy jednak zapewnić rowerownię, szatnię i prysznic czy łatwy dostęp do rowerów miejskich. Cześć pracowników potrzebuje impulsu, aby przesiąść się na rower. Może nim być np. konkurs – organizowany przez właściciela czy zarządzającego budynkiem, a kierowany do zespołów firm wynajmujących przestrzeń biurową w danym biurowcu, z nagrodą w postaci datku na cel charytatywny lub mil, które można zamienić u zarządzającego na organizację koncertu dla firmy czy weekendową imprezę rodzinną dla pracowników. Wygrywa ten zespół, który przejechał rowerem największą liczbę kilometrów do pracy. Tego typu działania mają też dodatkową zaletę – można w nich brać udział, jeżeli pracuje się stacjonarnie. W rezultacie motywują one pracowników do odwiedzania biura i dbania o własne zdrowie.
W swoich biurowcach IMMOFINANZ oferuje ponad 1000 miejsc dla rowerów, prysznice i szafki do bezpiecznego pozostawienia odzieży rowerowej. Oprócz infrastruktury około-rowerowej, firma poprzez swoją, wspomnianą wcześniej, markę biurową myhive oferuje własny system wypożyczania rowerów. W ramach tej inicjatywy najemcy mogą skorzystać z ponad 100 rowerów. Maksymalny czas wypożyczenia wynosi 24h, dzięki czemu pracownicy mogą bezproblemowo pojechać do domu, a kolejnego dnia wrócić rowerem do biura. IMMOFINANZ chce w ten sposób wesprzeć redukcję emisji zanieczyszczeń i zachęcić najemców do aktywnego spędzania czasu. W dotychczasowych pięciu edycjach programu użytkownicy myhive przejechali łącznie ponad 61 tys. km, co obniżyło emisję CO2 o 9700 kg.
Zarządzanie relacjami to najważniejszy element strategii WELCOME stworzonej w GTC SA. Kluczowe jest w niej zadbanie o stworzenie ścieżki Total Experience nie tylko dla najemców, ale także gości i pracowników biurowców. Firma wszechstronnie dba o to, jak się czują i jak odbierają swoje miejsca pracy wszyscy użytkownicy przestrzeni biurowej. Dbając o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, korzysta z najnowszych technologii. Wśród nich jest między innymi RCI ActivPure ®, która działając 24 godziny na dobę przy stałej obecności ludzi, neutralizuje zanieczyszczenia mikrobiologiczne z powietrza i powierzchni, w tym ponad 99,9% cząsteczek SARS-CoV-2 w ciągu zaledwie 3 minut, bez konieczności wyłączania z użytkowania części budynku.
Równocześnie, zachęca się pracowników do zwiększonej dbałości o własne zdrowie i samopoczucie. Zapewniamy dostęp do profesjonalnej infrastruktury rowerowej, siłowni czy zielonych terenów na zewnątrz budynków, które zachęcają do spotkań i pracy na świeżym powietrzu. Oferuje się także zajęcia z jogi czy dostęp do groty solnej.
Aplikacja “Welcome to GTC” pomaga z kolei wdrożyć nowoczesny system zarządzania parkingami, przestrzenią konferencyjną i użytkowaniem miejsc pracy. Jest ona kolejnym krokiem na drodze do stworzenia społeczności naszych najemców oraz wspierania menadżerów biur w dbaniu o dobre samopoczucie ( wellbeing ) pracowników.
Akcja pod hasłem „Ale Jazda”, prowadzona w ramach programu Hospitality, ma na celu zapewnienie im możliwości przetestowania alternatywnego środka transportu w dojazdach do i z pracy. Bezpłatny wynajem rowerów trwa od kwietnia do końca września. Programem objęci są wszyscy pracownicy kompleksów Business Garden w Warszawie, Poznaniu i Wrocławiu. To doskonałe rozwiązanie w czasach pandemii, które pozwala unikać dużych skupisk ludzi w transporcie publicznym w godzinach szczytu.
Nowa normalność w świecie po pandemii dla wszystkich będzie większym lub mniejszym zaskoczeniem. Firmy, menagerowie, szeregowi pracownicy będą musieli dostosować się do nowych procedur i warunków: aranżacji biura, modelu pracy, sposobu dojazdu, zmian w komunikacji z pozostałymi członkami zespołu, nowego sposobu rozliczania. Nie jest powiedziane, że to dostosowanie pójdzie gładko. Wyzwania, przed którymi stoją Polacy, będą dotyczyć nie tylko kwestii zawodowych, lecz obejmą też życie towarzyskie i rodzinne. Z tego powodu ważne jest, aby wesprzeć merytorycznie managerów, zwłaszcza tych wdrażających zmiany w strukturze organizacji, projektujących na nowo biuro czy dbających o spójność zespołu i o pracowników zmagających się z nową codziennością. Służyć temu może oferowanie usług konsultingowych (np. przy projektowaniu biura czy tworzeniu nowej metody zarządzania w modelu hybrydowym), prowadzenie szkoleń dla pracodawców i ich zespołów, doradztwo w zakresie komunikacji zmiany czy nawet darmowego wsparcia psychologa, który będzie miał swój gabinet w biurowcu. To usługi, które może wprowadzić w budynku jego właściciel czy zarządca.
Międzynarodowy deweloper HB Reavis oferuje klientom w Polsce wsparcie w zakresie projektowania przestrzeni biurowej, tak aby najlepiej spełniała oczekiwania firm i odpowiadała specyfice ich działalności. Usługa składa się z trzech głównych części:
1) analizy i doradztwa w zakresie przestrzeni pracy,
2) planowania i projektu miejsca pracy i
3) zarządzania projektem aranżacji wnętrz.
Według analiz przeprowadzonych po wdrożeniu przez Origameo projektu biura dostosowanego do potrzeb firm, usługa ta zwiększa efektywność pracy pracowników o 15 proc., co przekłada się na 20-procentowy spadek kosztów dla pracodawcy. Origameo w ramach usługi planowania biura zapewnia także proces zarządzania zmianą.
Cushman & Wakefield Dzięki opracowanemu przez siebie procesowi zarządzania zmianą, pomaga klientom nie tylko wprowadzać modyfikacje w aranżacji biur, ale również wdrażać procedury poprawiające bezpieczeństwo użytkowników. Opracowane metody, to między innymi sposób przemieszczania się w biurze, zasady dotyczące wyjazdów służbowych czy postępowania w wypadku zakażenia. Dopasowano dostępne na rynku rozwiązania i narzędzia (aplikacje biurowe i budynkowe, rozwiązania A/V, HVAC czy H&S) do indywidualnych potrzeb klientów.
“Cushman & Wakefield: elastyczność w doradztwie” to klucz do zadowolenia klientów. Podstawowa usługa Cushman & Wakefield, realizowana przez Zespół Office Agency, dotyczy doradztwa w transakcjach najmu powierzchni biurowej. Na bieżąco analizowano również wymagania higieniczno-sanitarne związane z użytkowaniem biur w kontekście kolejnej fali pandemii. Wyspecjalizowany Zespół Workplace Strategy doradzał Klientom między innymi, w jaki sposób zaaranżować powierzchnie biurowe, by spełniały one odpowiednie normy, natomiast Zespół Project & Development Services zarządzał fizycznym procesem dostosowania biura do wypracowanej koncepcji. W zakresie doradztwa oferowano również wybór implementacji różnego rodzaju aplikacji dla biur, które pozwalają na zwiększenie efektywności i elastyczności środowiska pracy.
Pandemia wybuchła w trakcie rewolucji cyfrowej, w tym szybkiego rozwoju internetu rzeczy (IoT). Z dotychczasowych osiągnięć technologicznych warto skorzystać przy powrotach do biura, zwłaszcza w modelach hybrydowym i zdalnym. Firmy mogą sięgnąć np. po aplikacje pomagające:
(1) zarządzać obłożeniem biura, w których można rezerwować dla siebie biurko na dzień pracy stacjonarnej czy kontrolować liczbę osób w pomieszczeniu i odległość między nimi,
(2) zarządzać miejscami parkingowymi i samym wjazdem do budynku,
(3) bezdotykowo przemieszczać się po budynku dzięki automatycznemu otwieraniu drzwi, wind czy bramek wejściowych,
(4) zarządzać bezpiecznym obiegiem e-dokumentów między pracownikami w biurze i na pracy zdalnej.
Możliwość i efektywność zastosowania aplikacji, które już są dostępne na masową skalę, zależy jednak od ich kompatybilności z budynkiem i jego infrastrukturą: kamer na podczerwień zliczających osoby i sprawdzających faktyczne obłożenie biura; wind, drzwi czy nawet toalet działających w technologii IoT, a nawet szlabanów parkingowych otwieranych automatycznie po sczytaniu tablic rejestracyjnych. W rezultacie wiele z tych aplikacji, aby mogły być w pełni wykorzystywane, powinno być udostępnianych firmom przez zarządców biurowców.
System umożliwia automatyzację zarządzania biurem dzięki wykorzystaniu czujników IoT i algorytmów sztucznej inteligencji. Sensory gromadzą informacje o pomieszczeniach, m.in. w zakresie temperatury oraz wilgotności czy jakości powietrza, które są następnie regulowane przez system AI. W założeniu Infogrid ma służyć obniżeniu kosztów operacyjnych poprzez optymalizację zużycia zasobów i poprawę efektywności pracy zespołów. Podczas pandemii COVID-19 jego dodatkowym zastosowaniem stało się także zapewnienie bezpieczeństwa i czystości w biurze, m.in. poprzez monitorowanie liczby osób w pomieszczeniach.
Zintegrowana z biurowcem platforma oferuje możliwość pełnej optymalizacji wykorzystania powierzchni budynku, m.in. w ramach inteligentnej rezerwacji sal, łączenia systemów biurowych, lokalizacji pracowników czy nawet rekomendacji wyboru miejsc do parkowania. Operuje w trzech wymiarach:
1) inteligentnej infrastruktury budynku,
2) wyspecjalizowanego fit-outu i
3) usługi wspierającej zrównoważony rozwój.
CbS minimalizuje także ryzyko pandemiczne poprzez umożliwienie bezdotykowego korzystania z przestrzeni wspólnych. Rozwiązanie po raz pierwszy zostało wdrożone w biurowcu Spark w Warszawie, docelowo będzie jednak funkcjonować we wszystkich biurowcach Skanska w regionie.
W swoim najnowszym budynku Skyliner w Warszawie firma Karimpol wdrożyła nowoczesną aplikację budynkową, która ogranicza do minimum konieczność dotykowego korzystania z przestrzeni wspólnych, umożliwia efektywne zarządzanie przestrzenią pracy oraz informuje o liczbie osób przebywających w biurze. Skyliner APP ma wiele różnorodnych funkcji. Aplikacja rozpoznaje telefon pracownika zarejestrowanego w bazie danych biurowca i wyświetla informację, z której windy powinien skorzystać, aby udać się jak najszybciej do swojego biura. Pozwala także na bezdotykowe poruszanie się po całym budynku. Zmotoryzowanym użytkownikom oferuje możliwość rezerwacji miejsca parkingowego. Funkcja “office space” umożliwia z kolei wcześniejszą rezerwację przestrzeni wspólnych, sal konferencyjnych, biurek oraz zarządzanie wizytami klientów.
Ważny element zarządzania zmianą stanowi jej komunikacja i promocja. Tak samo jest w przypadku wdrażania nowych modeli działania firm i powrotu do biur pracowników po długim okresie pracy z domu. Zarządzający przestrzenią biurową mogą w tym pomóc, promując zachowania spełniające zalecenia sanitarne (np. akcje nagradzania za noszenie maseczek) oraz komunikując standardy bezpieczeństwa wdrożone w firmie, np. poprzez system certyfikacji budynków. Nie są to jednak jedyne możliwe działania.
Jednym z głównych elementów skutecznego powrotu do biur jest przekonanie najemców i ich pracowników do tego, że w biurze mogą mieć dostęp do usług czy dóbr trudno osiągalnych, gdy pracują z domu. Chodzi o nowe formy pobudzające integrację pracowników i nakłaniające ich do przebywania w biurowcu: organizowane po godzinach koncerty, eventy z udziałem celebrytów, weekendowe spotkania rodzinne, a także dodatkowe usługi (darmowe lub ze zniżką): w salonach kosmetycznych, gabinetach lekarskich, serwisach rowerowych lub pralniach ulokowanych w biurowcu.
Wszystkie te działania powinny być komunikowane pracownikom niepracującym stacjonarnie. Można to zrobić za pomocą regularnie emitowanych podcastów czy vlogów nagrywanych z przestrzeni biurowej. Osobom, które rzadko przychodzą do biura, pozwoli to na podtrzymanie poczucia więzi z biurem i współpracownikami, a tym, którzy boją się powrotów ze względów zdrowotnych, tego typu audycje mogą pomóc zrozumieć, że w biurowcu i firmie jest bezpiecznie i że przez swoją nieobecność tracą na zintegrowaniu z zespołem.
W jednym z budynków zarządzanym przez CBRE w centrum Warszawy niezależne, międzynarodowe laboratorium badawcze SGS przeprowadziło audyt bezpieczeństwa i czystości pod względem wprowadzonych procedur – oceniano np. protokoły, stosowanie środków czystości, jakość sprzątania części wspólnych. Kontrola ta miała zapewnić pracownikom poczucie bezpieczeństwa w budynku i zachęcić do powrotu do biur. Tych, którzy się na to zdecydowali, witano akcją „Miło Cię Widzieć” – oferowano im wirtualne zaproszenia na kawę lub czekoladę w kawiarni znajdującej się na terenie budynku.
„Święty Mikołaj latem” to akcja promująca bezpieczne i odpowiedzialne zachowania w biurowcach CPIPG. W miesiącach wakacyjnych wizyta Świętego Mikołaja przypomniała zatrudnionym o obowiązku zasłaniania nosa i ust w zakładzie pracy. Noszący maseczki ochronne zostali nagrodzeni słodkim upominkiem, co zachęciło pozostałych pracowników do przestrzegania aktualnych wymogów bezpieczeństwa. Kampania przyczyniła się do podniesienia świadomości zagrożeń płynących z niezachowania wymaganego prawem dystansu społecznego w miejscu pracy. Akcję zrealizowano w 2021 r.
Ghelamco – na bazie wewnętrznych analiz firmy i przy współpracy ze środowiskami naukowymi – opracowało tzw. tryb pandemii. To zintegrowany pakiet rozwiązań technologicznych oraz zasad postępowania. Przykładowo w windach oraz w systemach klimatyzacji zainstalowano lampy UV; z kolei Signal OS, czyli budynkowy system operacyjny, wzbogacono o aplikację mobilną, która pozwala na bezkontaktowe przemieszczanie się po budynkach oraz przekazywanie informacji dotyczących zasad bezpieczeństwa. Tryb pandemii, stworzony przez Ghelamco, został poddany ocenie niezależnych ekspertów – budynki The Warsaw HUB otrzymały certyfikat WELL Health-Safety Rating, a kolejne są w zaawansowanym procesie certyfikacji.
We współpracy z partnerami medialnymi Globalworth realizuje kampanie radiowo-internetowe, których celem jest odbudowanie więzi pomiędzy pracownikami biurowymi i ich poczucia przynależności. W ramach trwającej cztery tygodnie kampanii zaproszeni eksperci debatują o pozytywnych aspektach pracy w biurach oraz opowiadają, jak home office wpłynął na ich życie. Na podstawie ich wypowiedzi i wiadomości zebranych od słuchaczy organizatorzy opracowują wirtualny dziennik, zawierający 20 najważniejszych rzeczy, za którymi tęsknią pracownicy zdalni. Dotychczas zostały zrealizowane dwie edycje kampanii: jesienią 2020 i wiosną 2021 r. W pierwszej edycji zgromadzono ponad 2 tys. wypowiedzi słuchaczy.
Eksperci uczestniczący w warsztatach foresightowych
Prowadzenie: Adam Czerniak – Polityka Insight
Autorzy:
Adam Czerniak – dyrektor ds. badań, Polityka Insight
Tomasz Bojęć – managing partner, ThinkCo
Współpraca:
Jakub Piznal – młodszy analityk, Polityka Insight
Marta Cymerman – Polityka Insight
Redakcja:
Anna Chyckowska
Projekt graficzny, skład i łamanie:
Stanisław Zaleski
Ostateczna korekta:
Agnieszka Ewa Zygmunt
Adres raportu:
www.wbiurze2022.pl
Projekt i wykonanie strony:
rewire.studio
Polityka Insight dziękuje ekspertom biorącym udział w warsztatach foresightowych. Wszystkie opinie wyrażone w raporcie pozostają wyłącznie odpowiedzialnością autorów.
Opracowanie jest bezstronne i obiektywne. Partnerzy nie mieli wpływu na jego tezy ani wymowę.
Wszystkie prawa zastrzeżone.
